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ITAT与ZARA：“平价时装”给服装业的启示
字号:小 中 大 作者：沈志勇2008-10-16
竞争使社会产生了消费转型，消费能力和消费意识发生变化。服装也从耐消品转向快消品。在“平民服装”到“奢华时装”的变迁中，出现了多层次消费。奢侈品以高端消费群为核心，追求奢华时装者不惜高价购买高品质产品及服务。而倡导“平民服装”者尽可能都寻找低价高质且时尚的产品。服装出现了两级分化。
于是，服装行业的“平价时装”诞生了。以掌控全程供应链的模式为首的ZARA和以资金外包模式为代表的ITAT通过自己的独特的模式诠释着“平价时装”的理念。
掌控全程供应链的ZARA
依靠精准供应链模式打造一个“平价、快速、时尚”的服装帝国，ZARA坐上“平价时装”的头把交椅。
快速模仿而非盲目预测
Zara知道，时装每天贬值0.7%，提前一天卖出，就能增加一定的利润，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在这种模式面前，Zara从不盲目预测时尚，而是依靠对时尚的快速反应赢得更多的时间。通过各种途径吸收时尚咨询和潮流信息，通过分拆、组合，轻而易举的在短期内创造大量时尚的服装款式，与时尚保持同步。
生产的垂直整合和高效的物流
有了快速把握时尚的能力，还需要将这种能力转变成生产、销售。Zara建立两种生产机制，50%的货品由自己工厂完成，剩下50%货品通过总部周边的小加工厂完成，通过内部和外部协调，保证订单数量发生变化时而做出快速反应。
Zara庞大的物流配送中心，每小时能挑选及分拣超过60000件衣服，提高效率的同时减少出错率。
有节奏的销售与直接反馈信息管理
每周两次的新款及每款推出为数不多的几件，增加了产品的新鲜感。人为“缺货”提高了产品的稀缺度。另一方面，每个终端店长都有权直接向Zara总部汇报销售情况及下单权利。节省层层汇报时间的同时，总部人员可根据终端销售及反馈情况做到及时调整产品的款式。
ZARA不是时尚的创造者，却是快速的反应者，ZARA的供应链拥有惊人的速度，将时装行业的本质发挥得淋漓尽致，谁更快，谁就能成为赢家。
ITAT借资源杠杆发展的“铁三角”
本世纪初出现的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法，管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”方式。
ITAT商业模式以“铁三角”著称，“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源处于闲置状态。ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商，ITAT进驻商场，并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。
通过上面分析可见，ZARA和ITAT虽都倡导“平价时装”，但采取的却是两种完全不同的商业模式。在现今依靠商业模式的竞争中，两者能给我们什么启示呢？
快速反应将成为竞争的重要手段
时装已由耐消品转变为快消品，经济学家郎咸平就服装行业做出研究，时装产品每天贬值07.%左右，提前卖出去，就能少贬值，换言之，只要货品比竞争对手早一天出手，就能更获利。可见快速反应将成为竞争的重要手段。
ZARA “三位一体”形式：设计师 + 市场专家 + 采购专家
ZARA服装从设计、生产、运输到终端销售网点，平均只需要2-3周，每周上两次新款，如此高的上货频率就要求非凡的市场反应能力。
ZARA十分看重产品的前期导入时间，只要有利于产品快速上市的环节都加以优化。
从货品上说，无论从信息收集、产品设计、产品讨论、产品确定到交付生产都执行“三位一体”的设计形式，时装信息来自于分散在全世界的400个多个设计师，和大量分散在各大新闻发布会，酒吧、学校的信息人员。
另一方面建立强大的IT系统和物流体系。每个专卖店都密切跟踪市场动态，并将市场变化直接反馈到西班牙总部，以帮助设计师根据收集的信息进行分析即时调配设计和生产。
从设计师的投入及信息收集的场合分类来看，ZARA虽不是时尚的原创者，却是潮流的快速反应者，ITAT的疼处：缺乏市场快速反应机制。ZARA的快速反应能力正是ITAT目前的疼处，由于ITAT铁三角模式的限定，在货源方面由服装生产商提供，而合作的多数服装生产商无品牌经营经验，缺乏对市场需求变化的把握，造成货品的设计和终端的实际销售产生脱节。
模式的限定使ITAT在产品选择上缺乏主动权，这就对产品失去了控制力，无法根据市场变化而及时更换产品。
虽然ITAT打造了一个信息共享平台，并开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制，但此类信息平台多数为了“均匀分帐”。在模式缺乏市场信息快速反应的缺陷中，ITAT却没能利用此信息平台建立市场快速反应机制。
由于“铁三角”模式对市场反馈能力固有的缺失加上也未能建立良好的反馈机制，使得ITAT的货品长期出现滞后性。
传统“规模经济”的重新思考
企业成本越来越透明、利润越来越薄弱的情况下，良好的成本控制无疑为企业带来更强的竞争力，传统的以“规模效应”达到成本控制的方法越来越不奏效了，从“平价时装”的两种不同商业模式的对比，我们有必要对过去一直提倡的“规模经济”的进行重新思考。
ZRAR精准供应链管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供应链体系营销路线，正是由于少量多款，ZRAR需要不断推陈出新，人为制造“缺货”局面，使顾客的购买欲提升。货品通常都以正价售出，只有很少一部分货品打折出售，这就减少了促销费用，库存成本也大大降低。
其次，ZRAR在选址时格外注意环境给品牌形象带来的提升，不惜重金将专卖店开在纽约的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的国际金融中心商场、上海的淮海中路，每家店都与国际奢侈品为邻，店面的设计与店面的地址无形中提高的品牌形象，省去了大笔的广告宣传投入。
第三，ZRAR每年高达12000款的时尚服装，一流的时装款式并非出自一流的设计名家，而是一群对追求时尚且善于模仿的年轻设计师，省去了高昂的名家设计薪酬。
ITAT：借助资本实现低成本
ITAT的快速发展是和有效资源整合分不开的，在“铁三角”模式中零货款，零租金和零库存成为ITAT模式的招牌。
“零进场费、零销售费、快速结款”吸引近3000家服装生产商，而ITAT都是先拿货再付钱，仅承担产品销售期间的保管和营销费用，实现“零货款”。减少了大笔进货费用。
传统的经营场地是需要每月交纳租金，而ITAT采取“浮动租金”的方式，每月按照销售额和地产商进行分红，一定程度上减低了ITAT的成本。
由于两者商业模式不同，呈现出完全不同的经营方式，ZARA的快速反应和ITAI产品滞后性形成强烈的反差。服装企业再也不能忽视市场快速反应的重要性。从ZRAR全程供应链管理下的低成本和ITAT借助资本实现低成本来看，两者都突破了服装行业过去一直所倡导的“规模经济”，给力求增加资产而达到规模效应的服装企业带来了启示。
ZRAR和ITAT模式突破传统服装领域进行了前所未有的颠覆，在突破传统服装行业的经营模式方面，给我们带来的不仅是挑战，更多的是思考。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。 12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。
字号:小 中 大 作者：沈志勇2008-10-16
竞争使社会产生了消费转型，消费能力和消费意识发生变化。服装也从耐消品转向快消品。在“平民服装”到“奢华时装”的变迁中，出现了多层次消费。奢侈品以高端消费群为核心，追求奢华时装者不惜高价购买高品质产品及服务。而倡导“平民服装”者尽可能都寻找低价高质且时尚的产品。服装出现了两级分化。
于是，服装行业的“平价时装”诞生了。以掌控全程供应链的模式为首的ZARA和以资金外包模式为代表的ITAT通过自己的独特的模式诠释着“平价时装”的理念。
掌控全程供应链的ZARA
依靠精准供应链模式打造一个“平价、快速、时尚”的服装帝国，ZARA坐上“平价时装”的头把交椅。
快速模仿而非盲目预测
Zara知道，时装每天贬值0.7%，提前一天卖出，就能增加一定的利润，所以采取“少量、多款、快速”的品牌管理模式，在这种模式面前，Zara从不盲目预测时尚，而是依靠对时尚的快速反应赢得更多的时间。通过各种途径吸收时尚咨询和潮流信息，通过分拆、组合，轻而易举的在短期内创造大量时尚的服装款式，与时尚保持同步。
生产的垂直整合和高效的物流
有了快速把握时尚的能力，还需要将这种能力转变成生产、销售。Zara建立两种生产机制，50%的货品由自己工厂完成，剩下50%货品通过总部周边的小加工厂完成，通过内部和外部协调，保证订单数量发生变化时而做出快速反应。
Zara庞大的物流配送中心，每小时能挑选及分拣超过60000件衣服，提高效率的同时减少出错率。
有节奏的销售与直接反馈信息管理
每周两次的新款及每款推出为数不多的几件，增加了产品的新鲜感。人为“缺货”提高了产品的稀缺度。另一方面，每个终端店长都有权直接向Zara总部汇报销售情况及下单权利。节省层层汇报时间的同时，总部人员可根据终端销售及反馈情况做到及时调整产品的款式。
ZARA不是时尚的创造者，却是快速的反应者，ZARA的供应链拥有惊人的速度，将时装行业的本质发挥得淋漓尽致，谁更快，谁就能成为赢家。
ITAT借资源杠杆发展的“铁三角”
本世纪初出现的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法，管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”方式。
ITAT商业模式以“铁三角”著称，“铁三角”模式出现在服装生产商有大量存货需要找到一个出货路径，同时部分商业地产资源处于闲置状态。ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商，ITAT进驻商场，并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成，根据当月商品销售额按提成来支付场地租金吸引房地产商。同时，ITAT实行零货款战略，并不先付货款，而同样是将销售额与供应商分成。
通过上面分析可见，ZARA和ITAT虽都倡导“平价时装”，但采取的却是两种完全不同的商业模式。在现今依靠商业模式的竞争中，两者能给我们什么启示呢？
快速反应将成为竞争的重要手段
时装已由耐消品转变为快消品，经济学家郎咸平就服装行业做出研究，时装产品每天贬值07.%左右，提前卖出去，就能少贬值，换言之，只要货品比竞争对手早一天出手，就能更获利。可见快速反应将成为竞争的重要手段。
ZARA “三位一体”形式：设计师 + 市场专家 + 采购专家
ZARA服装从设计、生产、运输到终端销售网点，平均只需要2-3周，每周上两次新款，如此高的上货频率就要求非凡的市场反应能力。
ZARA十分看重产品的前期导入时间，只要有利于产品快速上市的环节都加以优化。
从货品上说，无论从信息收集、产品设计、产品讨论、产品确定到交付生产都执行“三位一体”的设计形式，时装信息来自于分散在全世界的400个多个设计师，和大量分散在各大新闻发布会，酒吧、学校的信息人员。
另一方面建立强大的IT系统和物流体系。每个专卖店都密切跟踪市场动态，并将市场变化直接反馈到西班牙总部，以帮助设计师根据收集的信息进行分析即时调配设计和生产。
从设计师的投入及信息收集的场合分类来看，ZARA虽不是时尚的原创者，却是潮流的快速反应者，ITAT的疼处：缺乏市场快速反应机制。ZARA的快速反应能力正是ITAT目前的疼处，由于ITAT铁三角模式的限定，在货源方面由服装生产商提供，而合作的多数服装生产商无品牌经营经验，缺乏对市场需求变化的把握，造成货品的设计和终端的实际销售产生脱节。
模式的限定使ITAT在产品选择上缺乏主动权，这就对产品失去了控制力，无法根据市场变化而及时更换产品。
虽然ITAT打造了一个信息共享平台，并开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制，但此类信息平台多数为了“均匀分帐”。在模式缺乏市场信息快速反应的缺陷中，ITAT却没能利用此信息平台建立市场快速反应机制。
由于“铁三角”模式对市场反馈能力固有的缺失加上也未能建立良好的反馈机制，使得ITAT的货品长期出现滞后性。
传统“规模经济”的重新思考
企业成本越来越透明、利润越来越薄弱的情况下，良好的成本控制无疑为企业带来更强的竞争力，传统的以“规模效应”达到成本控制的方法越来越不奏效了，从“平价时装”的两种不同商业模式的对比，我们有必要对过去一直提倡的“规模经济”的进行重新思考。
ZRAR精准供应链管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供应链体系营销路线，正是由于少量多款，ZRAR需要不断推陈出新，人为制造“缺货”局面，使顾客的购买欲提升。货品通常都以正价售出，只有很少一部分货品打折出售，这就减少了促销费用，库存成本也大大降低。
其次，ZRAR在选址时格外注意环境给品牌形象带来的提升，不惜重金将专卖店开在纽约的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的国际金融中心商场、上海的淮海中路，每家店都与国际奢侈品为邻，店面的设计与店面的地址无形中提高的品牌形象，省去了大笔的广告宣传投入。
第三，ZRAR每年高达12000款的时尚服装，一流的时装款式并非出自一流的设计名家，而是一群对追求时尚且善于模仿的年轻设计师，省去了高昂的名家设计薪酬。
ITAT：借助资本实现低成本
ITAT的快速发展是和有效资源整合分不开的，在“铁三角”模式中零货款，零租金和零库存成为ITAT模式的招牌。
“零进场费、零销售费、快速结款”吸引近3000家服装生产商，而ITAT都是先拿货再付钱，仅承担产品销售期间的保管和营销费用，实现“零货款”。减少了大笔进货费用。
传统的经营场地是需要每月交纳租金，而ITAT采取“浮动租金”的方式，每月按照销售额和地产商进行分红，一定程度上减低了ITAT的成本。
由于两者商业模式不同，呈现出完全不同的经营方式，ZARA的快速反应和ITAI产品滞后性形成强烈的反差。服装企业再也不能忽视市场快速反应的重要性。从ZRAR全程供应链管理下的低成本和ITAT借助资本实现低成本来看，两者都突破了服装行业过去一直所倡导的“规模经济”，给力求增加资产而达到规模效应的服装企业带来了启示。
ZRAR和ITAT模式突破传统服装领域进行了前所未有的颠覆，在突破传统服装行业的经营模式方面，给我们带来的不仅是挑战，更多的是思考。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。 12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。
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