漂泊

高獲利市場中的既有業者總是樹立許多進入障礙，新進業者如何打進這種市場？為了找到這個問題的答案，本文作者研究了1990到2000年間，成功攻進美國十大獲利行業的組織。

作者剖析這些企業所使用效果最好的策略，結果發現它們都採取「間接攻擊」。聰明的新進業者奉行三不原則：不模仿現有的商業模式、不在人滿為患的通路插上一腳、不立即追逐主流顧客。相反地，它們先攻擊敵人最弱的地方，取得競爭優勢；稍後，如果符合它們的目標，再進擊對手的堅強堡壘。軟性飲料業最近的激戰就是很好的例子。

這個行業中，品牌、裝瓶和配銷能力、貨架空間，是老牌業者的主要優勢。1998年，維珍飲料進軍美國可樂市場的時候，除了大做廣告，也立即試圖擠進銷售領導品牌產品的零售商店。維珍的市場占有率從來沒有超過1％。相較之下，1997年紅牛公司推出一種碳酸活力飲料，藉由這項利基產品躍上舞台。它先在酒吧和夜總會銷售這種飲料。透過這些零售商店，爭取到一批忠實的愛用者之後，紅牛也把產品賣到街頭商店。

2005年，它在規模6.5億美元的活力飲料市場占有65％。成功的新進業者發動間接攻勢時，用到三種基本方法。它們善用本身已有的資產和資源、重新建構本身的價值鏈，以及創造利基。這些方法看起來可能十分簡單，組合起來卻能發揮神奇的力量。兩位作者表示，混合搭配使用它們，可以推翻半個世紀來的經濟邏輯，成功打進高獲利行業，而且真的能賺到錢。他們並引用Skype、好市多、Skechers，以及其他許多公司為例來闡述論點。
請仔細想想，下列哪一種策略比較明智？
第一種，你踏入一個行業，從既有業者的業績來判斷，這個行業的獲利普通，不過，賺到那些利潤的可能性很高。
第二種，搶進一個獲利可能超過平均水準的市場，只是，你幾乎不可能賺得到那些高利潤。正確的選擇並不那麼顯而易見。不過，大部分公司比較想踏進的行業，多半是市場上既有業者的獲利，持續高於其他行業。新進公司曉得，他們得跟強大的既有業者打一場硬仗，可是獲利率實在高得誘人，就像糖罐引來蜜蜂那樣，他們還是忍不住被這些市場吸引。

但是這些公司忘了，新公司很難在高獲利市場賺到錢。如果賺錢那麼容易的話，其他許多公司早就踏進那些行業了，而競爭也一定十分慘烈，最後，每一家公司的獲利都會大幅滑落。哈佛商學院教授麥可．波特（Michael E. Porter）在〈競爭力量如何影響策略〉（“How Competitive Forces Shape Strategy,” HBR, March-April 1979）一文指出，既有業者若能賺到相當高的利潤，往往是因為具備一些特殊狀況，例如，與供應商和買方的議價能力很強、缺乏替代性產品、競爭條件有利，還有很重要的一點是，進入障礙高。吸引力低的市場，你當然不屑一顧；吸引力高的市場，卻讓你陷入兩難，雖然心中非常垂涎那個市場，但因為領導廠商高高立起壁壘，你想進入，談何容易。

高獲利行業錢難賺
新進業者，比其他行業少賺30％
有些企業執行長相信，只要砸錢，就能進入高獲利的市場。但是合併和收購充滿危險，收購者付出的價格，可能高於目標公司現在和將來的獲利。股票的收購溢價一般約為30％，而且在這個過程中，買方股東的持股價值通常會減損。這就引發一個問題：企業有沒有辦法踏進吸引力高的市場，而且能夠獲利？

談企業策略的研究汗牛充棟，這方面卻找不到任何簡單的答案。所以我們決定研究1990年到2000年間，成功攻進美國十大高獲利行業的公司。所謂高獲利行業，是以既有業者的資產報酬率（returns on assets）來衡量（見表1）。我們也分析失敗的新進業者，以便和贏家公司使用的策略兩相對照。

經過四年的研究，我們確認了「錢吸引錢」的道理。我們檢視的那十年間，獲利最高的行業，新進業者數目幾乎為一般行業的五倍。但是進軍新市場的公司，大多發現路不好走：高吸引力市場新進業者的報酬率，較其他行業新進業者的報酬率低了30％。不過，頂尖行業的新進業者如果有獲利，數字就會高得驚人。它們的報酬率幾乎是頂尖行業所有新進業者的七倍，而且是低吸引力市場中有獲利的新進業者報酬率的四倍。
那些公司是怎麼辦到的？

間接攻擊克服障礙
攻擊最弱的點，取得挑戰優勢
當我們剖析各家公司克服市場進入障礙的策略時，一個共同的主軸躍然紙上：間接攻擊。聰明的新進業者，不會在既有業者的地盤，比照他們的條件來挑戰。他們不會抄襲既有的商業模式，不會在已經十分擁擠的通路裡湊上一腳，也不追逐主流顧客，至少在一開始不會這麼做。幾乎毫無例外地，挑戰者都謹遵兵法上的教戰守則：一開始，絕對不攻擊敵人的要塞；應該先攻擊它最弱的據點，取得競爭優勢。稍後再攻擊要塞不遲，如果這麼做符合目標的話。成功的新進業者絕不正面交鋒，因為市場領導廠商能夠壟斷重要的資源，防堵他們的攻勢；或者採用價格戰、廣告攻勢、法律訴訟，及其他的報復戰術，中途攔阻他們。但是如果新進業者運用的策略，既有業者很難回應或選擇不予理會時，新進業者便有機會取得立足點，成功的機率也因此大增。

從軟性飲料業和電玩遊戲業最近的兩次戰役，就可以看出發動間接攻擊的重要性。
大家都知道，碳酸軟性飲料業的獲利極高。可口可樂（Coca-Cola）、百事可樂（PepsiCo）和吉百利史威士（Cadbury Schweppes），是稱霸這個行業的三雄。1990年到2000年，它們的毛利率超過60％，平均資產報酬率為17％。即使新進業者能用不到五千萬美元的投資，蓋一座足以供應整個北美市場的軟性飲料濃縮液工廠，這些獲利數字還是居高不下。另外，要向可口可樂和百事可樂愛用者致歉的是，經測試後，類似的軟性飲料如各種可樂，味道其實並沒有太大的差別。縱使如此，新進業者幾乎不可能打進軟性飲料業，因為有三大障礙：品牌、裝瓶和配銷能力、貨架空間。

在這種情形之下，維珍飲料（Virgin Drinks）和紅牛（Red Bull）這兩家歐洲公司，在1990年代末期，分別採用截然不同的策略，進軍美國的軟性飲料市場。

失敗案例1：維珍飲料
正面攻擊，市占不到1％
1998年，維珍飲料公司推出自己的可樂飲料，與可口可樂、百事可樂、吉百利史威士正面對決，除了大作廣告，也試著攻進所有已經銷售領先品牌產品的零售門市。維珍可樂在美國上市時，集團執行長理查．布蘭森（Richard Branson）在紐約時報廣場上，開著一輛坦克衝破一道汽水罐疊成的牆，象徵他向對手宣戰。但是領導廠商牢牢占據貨架空間，維珍飲料根本無法突破。2000年7月，維珍的行銷副總裁向一份業界刊物承認：「有人說：『我們找了好幾年，就是找不到它（維珍可樂）。』」雖然維珍飲料還沒有打退堂鼓，但在美國可樂市場的占有率不曾超過1％。

紅牛的做法則不同。1997年，紅牛靠著一項利基產品，跨入美國的軟性飲料市場。這項利基產品是一種碳酸活力飲料，每罐8.3盎司，零售價兩美元，是可口可樂或百事可樂價格的兩倍。紅牛公司把罐身設計成高而窄的圓柱形，零售商只需要狹小的空間就可以把它們堆疊起來。紅牛先把產品賣到非傳統的零售通路，像是酒吧（酒保用它來調酒）和夜總會（二十幾歲的青年男女狂飲這種高咖啡因飲料，好振作精神跳個通宵）。爭取到一批忠實的愛用者後，紅牛憑藉高獲利率為後盾，挺進街頭商店，目前在這種商店的冷藏櫃中，紅牛擺放的位置和可口可樂、百事可樂相距不遠。2005年，在美國6.5億美元的活力飲料市場上，紅牛的占有率達65％，營業額正以每年約35％的速度成長。紅牛公司的股票未上市，外界無從得知它的財務表現，但是各種跡顯示，它的確有獲利。

失敗案例2：微軟
直接搶進，獲利率－30％
我們同樣來比較微軟（Microsoft）和傑克斯太平洋（Jakks Pacific），它們運用不同的策略，打進獲利龐大的電玩遊戲業，結果成敗也迥然不同。2001年，微軟推出Xbox，直接攻擊業界領導廠商索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）。經過五年，大約虧損45億美元後，Xbox占有遊戲主機市場的15％，遠遠不及索尼的69％。根據我們的估算，2002到2006年間，任天堂和索尼的獲利率分別為20％和8％，微軟則是－30％。大部分公司如果面臨這麼龐大的虧損，一定會被壓垮，微軟卻因為其他業務的獲利不錯，而能繼續待在電玩遊戲業。沒錯，Xbox也許終有一天會轉虧為盈，但根據2006年的數字，即使微軟獲利能力的水準和2006年的索尼一樣，也需要超過12年，才能彌補之前的虧損。

相形之下，加州玩具和動作公仔製造商傑克斯太平洋所屬的Toymax事業部，和微軟同一時間跨足電玩遊戲業，卻避免直接挑戰索尼和任天堂。Toymax將電玩遊戲建入售價二十美元的遊戲控制器裡面，控製器可以連接到電視機。它供應的遊戲，都是以知名公司發展出來的人物、電影和電玩遊戲為藍本，例如，雅達利（Atari）、迪士尼（Disney）、藝電（Electronic Arts）、孩之寶（Hasbro）、世界摔角娛樂（World Wrestling Entertainment）等公司。傑克斯太平洋的目標顧客區隔，是針對未滿13歲的小孩和在意價格的成人。雖然遊戲品質不能和領導廠商相提並論，色彩卻十分豐富，而且方便攜帶，價格又便宜。根據我們的估計，2003到2005年間，Toymax這種隨插即玩遊戲的銷售額每年增加約25％，總營業收入則從3.16億美元成長一倍以上，成為6.61億美元。它的遊戲事業部宣稱營業利益率高達15％左右，營業利益從2003年的1,100萬美元，增加到2005年的9,700萬美元。這樣的獲利能力，微軟的家用與娛樂事業部可能會艷羨不已。

組合策略力量驚人
善用資產＋重建價值鏈＋建立利基
間接攻擊是成功打進高吸引力行業的主要方法，尤其如果公司在技術上並沒有什麼創新，就更應該利用這種策略。但是，一般公司卻很難設想出該如何發動這種攻擊。

成功採用間接攻擊的公司，使用下列三種基本策略（見表2）：
第一，善用現有的資產和資源。他們使用尚未充分運用的能力，而且經常會與合作伙伴的資產或資源一起結合運用，以便降低進入新市場的成本。比方說，一家公司可能將新產品推上它原本就擁有的貨架空間，或利用本來閒置的機器製造產品。

第二，重新建構價值鏈，方法是改變執行的作業活動（activity），或改變作業活動的執行順序。他們會向其他行業借鏡，或藉由先進的技術，創造出不同於既有業者的價值鏈。舉例來說，如果一家公司繞過實體的零售門市，透過網站來銷售產品，就是重新建構所處行業的價值鏈。
第三，創造利基，也就是開發出只迎合部分顧客的產品或服務。例如，提供某些更好的產品特性，收取只有某些消費者願意支付的較高價格，或者刪除一些消費者不想多花錢購買的產品特性。
「善用資產或資源」「重新建構價值鏈」「建立利基」這三種基本策略，看起來可能十分簡單，甚至平凡無奇。但是，一旦組合起來使用，卻有不可思議的妙用。成功發動間接攻擊的公司，往往混合搭配這三種策略，至少同時或依序使用其中兩種。若能創造強而有力的組合策略（combination strategies），企業就可以推翻運作了半個世紀的經濟法則，進入高獲利行業大賺其錢。

成功組合1
重建價值鏈＋創造利基
也許有人不太同意，但我認為這是最強有力的組合策略。新進業者重新建構價值鏈，就可以創造低成本的商業模式；同時，建立利基也能避開既有業者雷達幕的偵測。哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書談到的破壞性創新方法，是這種組合策略中比較為人熟知的例子。創新者用比較差的產品進入市場，主要目標是針對價格敏感度高的客戶；既有業者並不理會新進業者的威脅，因為主流顧客不想要那些產品；一段時間之後，新進業者的產品改良了，從既有業者手中搶走相當大的一塊市場。市場領導廠商無法因應變局，因為他們發現很難仿效新進業者的低成本商業模式。

新進業者經常靠著這種組合策略，輕易地度過了創業初期的艱苦階段，因為既有業者覺得，出手打擊他們並無意義。其中一個理由是，新進業者供應的產品或服務，看起來跟市場上現有的產品或服務不太一樣，既有業者可能沒發現有新的競爭者來挑戰了。另一個理由是，新進業者起初並未把矛頭對準既有業者的最佳顧客。一段相當長的時間後，挑戰者才會提升他們的戰力，爭搶獲利較高的顧客。

以電信服務業為例，這個行業的獲利一向很高，直到1990年代解除管制，導致產能過剩和掀起整併風，才造成獲利下滑。由於政府的規範和經營這一行需要大量資金，想要踏進這個行業仍然很難。AT&T、信格樂（Cingular）、史普林特（Sprint）、威力送（Verizon）等電信業巨擘都使用光纖電纜網路和電話機具，提供消費者簡單的老式電話服務，Skype卻讓人們透過網際網路打便宜的電話。Skype這個新進的挑戰者利用網際網路、麥克風、電腦，大幅重新建構價值鏈。它的目標是在乎成本的顧客，這些人不太在意用電腦當電話並不是很方便，或者通話品質不是那麼好。電信業的巨擘起初沒把Skype這家「無照營業者」放在眼裡，他們可能認為它不過是提供免費下載套裝軟體的另一家網路公司，不久就會消失。這給了Skype建立規模和信用所需的時間。這家新創公司成立於2003年8月，成立兩年後被eBay以26億美元的價碼買走。Skype發表的2005年營業收入是2,500萬美元，到2006年12月，它聲稱擁有超過一億名顧客。這表示，它變成危險競爭對手的速度之快，可能超乎既有業者的預期。

新進業者利用這種組合策略，不見得一定要靠低成本的破壞性方法才能成功。有時候，重新建構價值鏈時，也會提高成本，同時提高報酬。
舉例來說，1992年，設在猶他州鹽湖城的優莎娜保健科學公司（Usana Health Sciences），進入製藥業的營養補充劑利基市場。面對健安喜（GNC）等既有業者，優莎娜用兩種方式重新建構價值鏈：首先，它採用與製藥公司開發新產品類似的流程。其次，優莎娜不透過零售門市銷售產品，而是建立一個全球性的行銷網絡組織，由14萬個經銷商構成。這些做法，都讓既有業者很難因應。優莎娜的銷售額每年成長約15％，2006年達四億美元左右。2002年到2004年間，平均資本報酬率（return on capital）約50％，在美國《商業週刊》（BusinessWeek）2005年的「熱門成長公司」名單上排名第三。

成功組合2
善用資產＋重建價值鏈
15年前，沃爾瑪（Wal-Mart）讓這種組合策略流行起來。它推出自營商標（private label）飲料「山姆的選擇」（Sam's Choice），並利用本身的貨架空間，一舉跨過阻礙新業者進入軟性飲料業的門檻。沃爾瑪知道自己缺乏產品開發和裝瓶的資源，於是和加拿大的科特公司（Cott Corporation）聯手，重新建構這個行業的價值鏈。科特是為客戶生產自營商標產品的優質廠商，它和沃爾瑪合作開發一條軟性飲料產品線，和可口可樂、百事可樂一爭高下。

這兩家公司策略裡非常重要的一環，就是結合科特的製造作業和沃爾瑪的配銷系統要素，建立一個集散轉運系統，因此能以遠比既有業者便宜的價格鋪貨到各家分店。不同於其他製造商飲料裝瓶的做法，科特用集中作業的方式，為「山姆的選擇」裝瓶，這麼做能夠降低成本。沃爾瑪也不是把飲料直接送到數千家商店，而是經由它的35座物流中心來取貨和配送，每一座物流中心服務60到125間沃爾瑪商店。沃爾瑪並未透過連鎖雜貨店、販賣機或冷飲販賣機等領導廠商最熱門的通路，來銷售「山姆的選擇」。「山姆的選擇」避開那些零售門市硬碰硬的競爭，而在沃爾瑪自家店內銷售，因而享有優渥的獲利率。而且，這種戰術也不像比較直接的攻擊那樣，會引來既有業者的反擊。2004年，科特和沃爾瑪分別榮獲飲料論壇年度風雲公司（Beverage Forum Company of the Year）和飲料論壇年度風雲零售商（Beverage Forum Retailer of the Year）的榮譽。到2006年12月時，「山姆的選擇」已經從既有業者手中奪得美國軟性飲料業約5％的市場。

就在沃爾瑪推出低成本自營商標產品之際，好市多（Costco）同樣運用組合策略，推出高檔的產品。好市多是會員制的量販店，原本就銷售一些高級品牌，如Polo、卡地亞（Cartier）和華特福水晶（Waterford Crystal），後來更借重好市多自己的品牌和零售概念，踏進家居產品市場。

好市多家具（Costco Home）的分店設在現成的市場裡，往往很接近好市多量販店，並允許好市多兩千多萬名會員成為家具店的會員，有效利用了原有的顧客基礎。它的價值鏈避開一般家具零售業者常見的龐大規模，像是奢華的貨品展示間、大量的存貨，以及高額的佣金等。舉例來說，在好市多家具店的一家分店裡，平均每一位員工負責的店面面積是伊莎艾倫（Ethan Allen）的三倍，可見它比較不依賴銷售人員；好市多家具也不花大錢打廣告；而由於低價有利產品迅速賣出，存貨週轉率是業界平均值的兩倍。這些優勢，讓好市多相對於既有業者，享有15％到25％的成本優勢，包括貝塞特家具（Bassett Furniture）、孟買公司（the Bombay Company）、伊莎艾倫、湯姆斯維爾家具（Thomasville Furniture）等既有業者。既有業者並沒有模仿好市多的做法，因為他們不熟悉如何經營只收會員、以低價賣高檔商品的量販店。因此好市多得以爭取到寶貴的時間，好好整合它的營運作業。好市多預估，它旗下實驗性質的家具店在2006年可望創造四千萬美元的營業收入，不過，業界雜誌《今日家具》（Furniture Today）卻估計，最早成立的那兩家家具店營收可達1.08億美元。好市多家具店去年占美國家具銷售額的第65位，利潤率和好市多量販店差不多。

成功組合3
善用資產＋創造利基
新進業者在運用這套組合策略的要素時，可以同時使用，或者依序使用，就和運用其他組合策略時一樣。1996年，玩具反斗城（Toys“R”Us）設立寶寶反斗城（Babies“R”Us），藉此踏入服裝業，當時它就是同時採用這套組合策略的兩個做法。玩具反斗城利用它的知名度、店面位置（寶寶反斗城大部分的分店都設在玩具反斗城的旁邊）、與不動產開發商的關係，以及存貨管理和配銷能力，開拓服裝業裡的兒童產品利基市場。玩具反斗城和好市多家具店使用的策略不一樣，它並沒有改變價值鏈，它的供應鏈和店面，與其他零售商類似。但是它拓展的利基市場，卻能善用現有的資源，所以能夠克服來自根基穩固的既有業者的阻力，於2006年成為全球最大的嬰兒產品零售商。1996到2006年，玩具反斗城的營業額節節下滑，寶寶反斗城每家店面的營業額卻年年增長。

如果新進業者先建立利基，再好好利用本身的資產，便可以從穩固的灘頭堡，打進主流市場。Skechers公司進軍鞋品市場，就是採用這種做法（skechers這個字，在英文俗語中是指精力充沛、靜不下來的人）。起初在1993年，Skechers公司推出一款運動短靴，之後又推出無鞋帶式、後跟鏤空絆帶式的運動鞋，以及輪式溜冰運動鞋，以滿足追求時髦的消費者，因而順利進入運動鞋的一個利基市場。等到組織的能力逐漸成長，Skechers便進一步利用那些能力跨足慢跑鞋和跑步鞋的領域，但即使如此，它仍然避免直接挑戰耐吉（Nike）、銳步（Reebok）和愛迪達（Adidas）。它始終不透過銷售三大名牌鞋的零售連鎖店「鞋櫃」（Foot Locker）來銷售Skechers鞋，也不宣稱它賣的鞋是功能鞋（performance sneakers）。2005年，Skechers的銷售額成長到約十億美元，公司報告的純益為4,500萬美元。

順便一提的是，新進業者不見得一定要以主流市場為目標。如果要以主流市場為目標，勢必和既有業者硬碰硬。跨出利基市場，也可能會使經營失焦，或者削弱好不容易在邊陲地帶經營出來的一片天。但在征服利基之後，高層管理人員會開始追求成長，這時候難免會把眼光投向主流市場。

雖然，企業通常會搭配使用兩項策略，有些公司卻是三頭馬車齊頭並進。再以傑克斯太平洋踏進遊戲市場的策略為例。首先，它和幾家合作伙伴聯手，利用知名電視節目和遊戲的品牌資本，來研發新的遊戲。其次，它重新建構價值鏈，方法是將軟體建入控制器，而不是採用組件式的銷售方法，並且直接向遊戲業者取得授權使用遊戲內容。第三，傑克斯太平洋鎖定利基顧客群，它的目標是較年幼的兒童，他們玩不來索尼的Playstation 3或任天堂的Wii遊戲。三頭並進的策略，讓傑克斯太平洋在電玩遊戲業的表現耀眼，但是我們發現，很多時候，雙管齊下的策略效果也一樣好。

從三問選出正確組合
估算每種方法對既有業者的衝擊
攻擊既有業者的策略愈間接，效果可能會愈好。至於間接到什麼地步，則要視情況而定，也就是視新進業者和業界的情況而定。要選擇正確的組合，打算跨足新市場的業者必須估算，每一種基本方法會對既有業者造成什麼衝擊。他們可以針對自己運用每一種策略的能力，提出一些問題，以便根據本身的資產和市場，量身打造適當的組合策略。

第1問
我們能重建價值鏈嗎？
新進企業必須重新思考既有業者服務顧客的傳統方式，好重新建構他們的價值鏈。他們必須問自己：
■ 我們能夠利用新的科技、組織，或者國家，以新近發展出來的方式，在這個行業執行各項作業活動嗎？比方說，企業界現在可以向中國採購產品，向印度購買服務；他們可以向IDEO和Design Continuum等專業公司買設計；可以透過網路廣播（webcasts）、播客（podcasts）、Google、聊天室、電子郵件來行銷產品；也可以利用「貝寶」（PayPal）之類的遠距付款方法。大部分既有業者都沒有用過這些方法。
■ 我們能將另一個行業的商業模式移植到這個行業來嗎？Netflix將亞馬遜網站（Amazon）的模式，用到數位多功能影音光碟（DVD）的出租上。

■ 我們能將現有的價值鏈模組化嗎？方法是重新組合各個步驟，或者是用其他價值鏈的步驟來取代現有的步驟。優莎娜在營養補充劑業引進多層次傳銷，就是採用這種方法。
新進業者重新建構價值鏈之後，它們的成本通常會下降到低於既有業者的水準。這一來，新進業者就可以供應便宜、功能簡單的產品；而且有時候，性能還會一舉超越現有的產品。蘋果公司（Apple）研發iPod就是這麼做的。iPod是技術優異的MP3播放器，使用iTunes軟體來下載數位音樂。新進業者推出優質產品時，當然違背了間接攻擊的原則，因為那些產品通常會吸引既有業者的最佳顧客。挑戰者因此必須確定既有業者幾乎不可能模仿它的價值鏈。蘋果推出iPod之後五年，仍然雄霸這個行業，因為它迫使消費者非使用iTunes不可，如果消費者要更換產品，就必須承擔一些成本，也就是所謂的轉換成本（switching costs）。

第2問
我們能找到利基嗎？
下列問題，如果新進業者的答案都是肯定的，就比較有可能創造利基：
■ 這個市場中的顧客，是否在意產品有沒有很多特色？如果是的話，新進業者就必須能夠研發具有新特色組合的產品。
■ 顧客的偏好是不是差異很大？如果是的話，市場上就會存在幾群顧客，同一個顧客群裡成員的品味相近，但不同顧客群的品味差距很大。新進業者必須能夠善用這種市場狀況。
■ 是不是有一些獨特的顧客群存在，而現有的產品不能充分滿足他們？要確定情況是否真是如此，最簡單的方法就是檢視既有業者最大的顧客群，然後尋找不同於他們的潛在顧客。
■ 是不是有一些叛逆型顧客，不愛使用主流產品，因為他們不想墨守成規？Skechers就發現了這樣一個市場，因為他們找到一個非主流需求的利基市場，那群顧客偏愛的是無鞋帶運動鞋。這些顧客不喜歡耐吉、銳步和愛迪達的產品，覺得那些運動鞋一點都不酷。

第3問
我們能善用資產和資源嗎？
企業考慮動用未經充分利用的資源以進入新市場，如果這麼做的成本相當低，才有可能成功。資源可以是有形的資產，例如，廠房和設備、配銷通路、零售門市、不動產。固定成本高的資產很容易利用，因為增加使用這類資產而產生的額外成本通常相當低。品牌、智慧財產，以及設計、製造或配銷的專門知識等無形資源，幾乎沒有太多的使用限制。尤其是品牌和專門知識技能，公司大可好好運用這兩者，因為幾乎不必負擔什麼額外的成本，也不必太擔心它們會用盡。不過，它們也受到一些限制。比方說，一種品牌可以用來銷售許多不同的產品，但是並非適用於所有產品，例如，大部分人不會想吃面紙品牌可麗舒（Kleenex）的洋芋片，或者在「山姆的選擇」大學攻讀企管碩士學位。
尋找不是每個人都看得一清二楚的相關業務，並不容易，卻非完全不可能。有一種公認的簡便方法，就是從美國統計調查局（U.S. Census Bureau）發表的北美產業分類系統（North American Industry Classification System）當中，篩選相關行業清單。另外還有一些工具，例如，有些資料庫可以用來確認公司專利分類的重疊之處。比較複雜的方法也不斷出現。例如，華頓商學院（Wharton School）的教授席德尼．溫特（Sidney Winter）和本文作者之一的大衛．布萊斯，發展出一種指數，根據技術、配銷和市場的類似性等層面，判斷兩種行業之間的相關程度。

要想壓低進入成本，新進業者在現有市場的能力，必須和新目標市場的活動具有相關性。新進業者必須觀察現有市場和目標市場的顧客、通路、投入要素、流程或技術，找出其間細微的類似之處。比方說，麥當勞（McDonald's）認為它的一些顧客可能有興趣租DVD來看，這種想法很聰明。2004年，它在丹佛地區的一百家麥當勞餐廳設立DVD出租機台。顧客刷信用卡付款，就可以用一晚一美元的價格租到DVD。測試過這個構想之後，麥當勞成立一家子公司叫「紅盒子」（Redbox），並在六個區域市場的八百間麥當勞餐廳廣設出租機台。這家速食業巨擘利用餐廳內的過剩空間、無數的據點、服務快速的名聲，進軍競爭十分激烈的DVD出租市場。麥當勞必須和好萊塢影視（Hollywood Video）、百視達（Blockbuster）打一場硬仗，但是它的服務收費較低廉，因為顧客可以只租一晚，而不像其他業者要求每次都要租一個時段，每個時段為期兩天或四天不等。麥當勞去年把「紅盒子」公司分割獨立出去，保留40％的股份。紅盒子已經吸引到康世達（Coinstar）等新投資人，並且迅速擴展，進入全美各地的麥當勞餐廳和連鎖雜貨店。

站穩腳步之後……
樹立新障礙，阻擋準競爭對手
踏進誘人行業的公司，往往很想知道：能不能把身後的門關起來，不讓其他業者進入？這個動作很重要，紅牛可以作證。活力飲料流行起來之後，市場規模從1997年的1,200萬美元，成長為2005年的6.5億美元，超過150家公司陸續踏進這個市場，模仿紅牛生產類似的產品。對新進業者而言，解決這種情況的一個方法是，一旦已經培養足夠能力，足以向既有業者宣戰，便進擊主流市場。這麼做，可以打響品牌知名度，提高市場占有率和銷售量，使得後來的模仿廠商比較難存活。在這個過程中，新進業者在遭到快速跟進的廠商攻擊它們原有策略之際，耕耘新的成長和獲利來源。舉例來說，Skechers在較休閒的運動鞋市場站穩腳跟之後，立即開始跨入主流運動鞋的業務，所以很快就領先那些想要跟進的廠商。

新進業者也可以用下面這些方法建立進入障礙，像是占據稀有的投入要素或據點、搶先投資擴大產能、製造網路效應並提高客戶的轉換成本，或者加速從經驗中學習以創造成本優勢。比方說，捷藍（JetBlue）是第一家提供衛星電視給乘客收看的航空公司。為了防止其他同業群起仿效，捷藍買下發展衛星電視技術的生活電視（LiveTV），想提供衛星電視給乘客收看的其他航空公司，就得向捷藍購買，直到不久前都還是如此。同樣地，當捷藍發現有機會使用巴西航空工業公司（Embraer）新生產的一百人座噴射飛機來服務中型城市，便買下這家巴西飛機製造商的產能達兩年之久。後來，捷藍更和巴西航空工業公司簽約，約定後者不能以低於捷藍支付的價格，賣飛機給其他買主。樹立新的障礙無法保證其他公司絕對不能進入市場，但肯定會使下一波的準競爭對手很難大舉攻進高吸引力的市場。
（羅耀宗譯自“Strategies to Crack Well-Guarded Markets,” HBR, May 2007）