漂泊

後波特時代的企業優勢
企業制訂策略與決策，傳統多以SWOT分析求解。1979年哈佛商學院的波特教授（Michael Porter）開始陸續發表競爭優勢、競爭定位的理論後，他所發展的五力分析等方法，迅速成為主流的策略分析工具。


企業制訂策略與決策，傳統多以SWOT分析求解。1979年哈佛商學院的波特教授（Michael Porter）開始陸續發表競爭優勢、競爭定位的理論後，他所發展的五力分析等方法，迅速成為主流的策略分析工具。
但是企業界也一直有人對五力分析、競爭定位等方法有意見，覺得架構扎實，但實際使用卻很複雜。美國企業界有此意見，台灣的企業也有這種感覺。波特之外，其實還有其他的理論與方法可幫助企業界分析、選擇行動方向。美國維吉尼亞大學達頓商學院陳明哲教授，多年建構的「動態競爭」（Competitive Dynamics）理論，就已成為策略管理學門中重要一環。陳明哲在台灣台東出生、成長，中興大學畢業後赴美國留學，先後在哥倫比亞大學、賓州大學華頓商學院、達頓商學院任教。他自己形容，二十多年來，他只研究一個課題：競爭，長期專注，已成為動態競爭這個議題最具代表性的研究與諮詢人物。

競爭優勢：短暫而動態
動態競爭研究聚焦個體企業，研究企業之間的競爭與對抗行為（inter-firm rivalry）。此一學門要了解企業如何採行競爭活動，由此激發對手的反應，進而形成連續的行動與回應（actionresponse）系列行為。所有的競爭行為，最後都會激起對手的反應。就算對手選擇不作回應，也是一種回應方式。將動態競爭理論應用在競爭對手的分析，可以預測企業會如何回應對手的行動。此一架構專注於企業層次互動活動，恰可與波特的產業結構（industrystructure），以及產業聚落等策略群組（strategic groups）等理論相互補充。

動態競爭論相信，一旦競爭行為啟動，競爭者會擬定策略、試探對手的決心與能力，並採取行動，保衛並彰顯本身的實力與名譽。它們通常會混搭外部市場行為或內部活動，可能採納的外部市場行為包括開闢新市場、收購行為、調整價格、推出新產品等；而內部活動則可能是研究與開發、全球資源搜尋、或是更新組織架構等。

在陳明哲眼中，所謂競爭優勢是短暫而動態的，而非如五力分析等產業分析所隱含的靜態與不變。任一企業經由競爭行動所得的優勢，會隨著時間及對手的反應而漸減。假設一家公司成功推出新產品，對手很可能會跟著推出類似的產品。同樣地，一家公司若率先降低價格，其他公司也會跟進，甚至降得更多。關鍵在如何自雙方來往的互動中，爭取到最大的利益。

企業要制訂與落實策略，必須確實並了解競爭活動及對手反應的各項特點，以便能夠以攻擊者與防衛者的角色，策畫出更好的策略來與對方交手。

經由多年的發展，動態競爭論已有完整體系，可供企業應用，尋思所可採行的競爭行動或回應（見表1）。
首要任務：分析競爭對手進行動態競爭分析的第一步，為競爭對手的分析。經由此一步驟，了解、預測競爭者可能的回應模式，包含對手回應的可能性、多快回應、回應的有效程度、回應行動會持續多久。

在此一過程中，分析者必須考量攻擊方的特性、回應方的特性，以及攻擊行為的特性等要素。而對回應行為的選取與效能影響最大的，是雙方的市場共通性（market commonality）及資源相似性（resource commonality）。市場共通性考量對手廠商對目標市場的策略性重視程度，以及它在此市場的具體實力；而資源相似性則反應對手所有資源在量與質的組合，對其策略與競爭能力強弱的影響程度。結合這兩大指標，可以競爭圖像（competitive mapping）來顯示雙方的競爭關係（見表2）。

過往的研究顯示，市場共通性高的對手一旦行動，較可能被視為具威脅性，激起回應；而就算回應方已知道對手發起攻擊，在考量是否、如何回應時，與對手資源相似性高的廠商較可能反應。如果需要動員多元而大量的資源才能回應，回應方的行動的可能性較低，行動也會放慢。

中原大學科管所侯勝宗教授，就曾採用競爭者分析架構，探討台灣液晶顯示面板廠商間的競爭關係。他們初步的研究結果發現，相對而言，友達與奇美的確是彼此最具競爭性的對手（見表3、4）。對奇美，友達是市場共通性最高的對手，其比例甚至比奇美對友達的市場共通性還高，反映友達的產品線與市場幅員，比奇美寬廣。而看資源相似性（主要考慮不同技術世代的產能），也有類似現象。比較奇美的其他對手，瀚宇彩晶在2005到2007兩年內，與奇美的市場共通性快速提高，反映它致力切入與奇美類似的市場。

陳明哲也曾以此架構應用在國家層次的競爭分析，觀察印度現在與未來主要的競爭對手。結果發現，印度目前相對最直接的對手是巴西，而在未來則還同時要與中國直接競爭（見表5）。

預測對手：透視競爭驅力
動態競爭分析架構的第二區塊：競爭行為的驅力（drivers of competitive behaviors），可以協助廠商預測對手可能的反應行動。為能準確預測，必須了解競爭活動如何影響對手公司的內部運作。他們因而發展出察覺力—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）三項關鍵要素透視法，以解析對手內部運作。
察覺力（Awareness）
這是指站在防禦地位的公司，察覺對手所取的競爭活動。當防禦公司對於對手所發動的競爭活動感受愈強烈，其採行反應的可能性也就愈大。像是針對價格敏感的市場進行減價活動，通常較會引起立即的反應。但另有一些活動則屬隱藏性，較難以察覺，也就比較不會激起反擊行動，例如在服務層次或產品品質上的改進，或是秘密連絡供應商或批發商結盟等。

這種察覺力也可用以預測對手反應競爭活動的速度。當對手在某公司核心市場做強而有力的攻擊時，企業為了要留住客戶與捍衛商譽，往往不得不做出立即公開回應的動作。

動機（Motivation）
這代表防禦方的公司做出反擊決定的動機大小。通常公司會將反擊與否所遭致的損失，與收入相較，決定是否採取回應行動。如果A公司針對B公司獲取利潤的主要市場直接發動攻擊，則B公司進行反擊的動機會很強。反之，如果B公司次要的非核心市場受到攻擊，B公司細密評估取回市場的努力與回收，不見得有很強的動機反擊。

能力（Capability）
能力是指防禦方公司的資源調度及決策過程，能否支持公司發動反擊，有效與對手交手。反擊的種類取決於公司本身實力，可能是差異化（如以新的服務或有特色的產品來反擊），或是相似性的反擊（即同樣用降價或對等產品特性來回應）。

如果可以用簡單、經濟、且不會引起組織分裂的方式進行回應，則回應方公司較可能做出反應動作。例如，降價活動就很容易引起對手的回應，因為較不會涉及專門技術、組織改造、大幅資源調度等複雜因素。反之，若反擊需要挹注大量的管理及財務資源，並需對內部部門或對外相關單位進行複雜的協調，甚或造成干擾，回應行動的可能自然降低。即便可以採行動作，也需要較久的時間準備。
知己知彼：打破不對稱競爭
當兩家競爭公司對彼此在市場上及互動抱持不同看法時，常會產生不對稱競爭的現象。換言之，當雙方在市場面不共通、資源面不相似，以致彼此在察覺—動機—能力（A-M-C）三層次的驅力中任一項有所落差，即可能有不對稱的競爭發生。此時，甲方固然視乙方為主要而直接的對手，但乙方卻極可能不認為甲方為其主要對手。因此，乙方對甲方發動的攻勢並不重視。

經由上述兩層次分析，明確了解對手可能行動與反應的驅動因素後，可以跨入第三階段，藉由研究實際的競爭行為，掌握或預測所要採行攻擊或回應行動的特點。一般說來，競爭活動與對手反應的特點包括：可能性（Likelihood）、速度（Speed）、類型（Type）、幅度（Magnitude）、範圍（Scope）、場所（Location）。
也正由於競爭行動與回應動作的形式與特色如此多變，競爭—回應可能以不同而精采的方式浮現。甲方與乙方可能正面對決，也可能自覺或單方面不自覺地進行較無硝煙味的間接競爭。例如，擺低姿態以避免引起注意、與對手結盟、到不受注意的「小魚池」打天下、或是借力使力的「柔道」戰略，以避免對決等。更聰明的競爭者，算準對手在組織與資源受限，藉此構築競爭障礙（competitive barrier），令對手受到競爭挑戰時無法回應。

能充分運用優勢的廠商可以獲勝，以連串行動拿下市占率、市場地位，以及財務與績效的成果。陳明哲提醒，任何優勢都是暫時的，競爭廠商必須不斷以競爭圖像與A-M-C分析等工具，時時構思塑造自己的有利地位。

時時構思：塑造有利地位
與其他策略大師複雜的分析工具與架構相比，陳明哲的動態競爭相對簡潔，也較易為企業界理解。
麥肯錫月刊（The McKinsey Quarterly）今年4月刊出一篇全球企業調查〈企業如何回應競爭者〉（How Companies Respond to Competitors），正呼應陳明哲動態競爭理論的觀點。

這份針對全球1,825位企業主管所作調查發現，面對競爭對手降價或創新，多數高階主管不會去進行複雜而嚴謹的策略分析，也不會及早構思可能的因應之道。他們大都是在消息見報或上市才知道對手的動作（降價44％、創新33％），匆忙而直覺地在不超過兩個可能的回應中選擇（50％），而考量的回收效益時間不超過兩年。
換句話說，了解了陳明哲教授所提A-M-C分析法以及行動—回應關係的諸多可能，如果你的對手反應動作較慢、考慮不周延、也不喜歡看得遠，你就知道有諸多可選擇的攻擊行動。