漂泊

PayEasy（康迅數位整合公司）總經理 林坤正
聚焦哲學，10秒抓住1次女人心


PayEasy有不少傲人紀錄：台灣第一大女性購物網站、連續6年獲利，去年不景氣，營業額成長率仍達23％。講究數字、學財務出身的總經理林坤正，在長期夥伴牛爾出走後，要如何持續讓粉領族甘心掏錢？


文／史書華　　攝影／黃建賓
2009年10月Cheers雜誌


　　「今天晚上，我們創造了台灣網路購物平台的第一次！」穿著一身黑色的練功裝，PayEasy（康迅數位整合公司）總經理林坤正站在伸展台上說道。這是第一次由網路購物平台舉辦實體的「時尚派對」，還限定VIP顧客才能參與。45歲的林坤正，平常只做簡單打扮。但半年來因為練習空手道而瘦了一圈，這天摘下眼鏡、一身黑的他，站在模特兒身邊，多了幾分時尚味。

　　「他愈來愈有大將的味道，」和PayEasy合作5年的達一廣告董事長徐一鳴形容。從這次虛擬通路大膽跨足到實體活動，足以看出PayEasy的企圖心。

　　去年底，PayEasy打出「用愛打敗不景氣」廣告，事實上PayEasy自己的表現也打敗環境不佳的挑戰：2008年PayEasy營業額超過34億元，比前年成長23％，一整年共接下684萬筆訂單，相當於每10秒就有1張訂單。

　　今年7月21日，PayEasy更大膽模仿百貨公司的VIP封館日，首度舉辦「VIP封站活動」，活動當天，只有3％的PayEasy會員能進入網站購物，短短半天營業額就達2,116萬元，共收到34萬筆訂單，等於1秒內就擠進4張訂單。

　　能帶領PayEasy連年保持獲利成長，林坤正的掌舵，功不可沒。若把時間軸往回推，林坤正一路上的蛻變更讓人驚訝。

　　和林坤正認識10多年、現任PayEasy保養品事業部副總經理呂瑞雲一直記得，當林坤正從文化大學企業管理所畢業、以新人之姿剛踏入金融圈工作時，她在迎新聚會上只是隨口問問：「有沒有女朋友？」「沒想到當下他的小豆眼眨了一下、嘴也抿一下、手還搓了一下，」呂瑞雲形容，林坤正當下做足了各種害羞的反應。

　　當初的「害羞新人」，現在卻能帶領PayEasy成為台灣第一大女性購物網站，這中間，林坤正在工作上做過不少功課，更付了不少「學費」。

初期轉型 資金燒盡，只好打生存游擊戰
　　林坤正和「女人」的淵源其實開始得很早。還在台新銀行擔任信用卡業務主管時，林坤正就曾打響台新銀行第一張主打女性信用卡市場的「玫瑰卡」。不過，在公司內過於「向前衝」，沿途也得罪不少人。現任PayEasy董事長蔡孟峯就曾告訴他：「我知道你很聰明，但不用去證明別人笨。」

　　強人跌倒，往往來自過度的自信。2000年，林坤正第一次陷入自己布下的困局。

　　在當時台新銀行副總經理謝壽夫和台新信用卡中心協理蔡孟峯的支持下，以內部創業方式，2000年、才36歲的林坤正拿著台新集團的資金，首先成立網路交易安全公司。但沒摸清楚市場需求，短短一年就把8,000萬元的資金燒到只剩下16萬元。「要失敗回台新？還是繼續硬做下去？這是面子問題。」一位林坤正的工作夥伴，形容他當時面對的處境。

　　眼看老東家提供的資金就快用盡，林坤正心裡只想一件事：「做什麼能最快帶進現金？」當下，他決定要把公司帶回到最基本的「買賣交易」。

　　從一條廠商賣不出去的「199元項鍊」開始做起、一直到幫台新銀行卡友兌換紅利積點贈品，單純做線上買賣交易，開始讓PayEasy初嘗獲利滋味。只是，這些經營策略更像是為求生存而生存。

「PayEasy一直是個要求自己不斷進步的客戶，」平台合作廠商、Yahoo!奇摩媒體業務事業群總經理陳建銘形容。當時的林坤正，已開始思考PayEasy的長遠定位。「我的下一條成長S曲線在哪？我的下一個金牛（cash cow）在哪？」

服務打底 重視細節，以客戶需求優先
　　「經營電子商務的門檻不高，困難點是如何服務，」林坤正分析，想法有沒有領先同業不重要，「重點是能不能執行。」

　　既然服務是基底，要領先對手，就要做到對「細節」的關注。

　　以PayEasy目前攻佔大半的「超商取貨」服務來說，其實一開始林坤正很反對。和信用卡服務是先付款、再運貨相比，超商取貨還要考量客人「未取貨」的退貨成本，對平台業者來說，不見得比信用卡付款來得划算。當然林坤正反對還有另一個理由：「我從信用卡業務起家，怎麼能又回到現金交易？」

　　但「滿足客戶需要」的目標超越一切。林坤正觀察網購消費模式，「安全」是顧客付費首重考量，「我不能固執在我的專業。」推出超商取貨服務以後，目前一個月60～70萬筆訂單，其中有50萬筆都是採超商取貨付款，PayEasy還成為目前超商取貨的最大網路平台。

聚焦定位 女性市場後進者，打出達人品牌做區隔
　　除了服務面，林坤正也反覆思考網路上適合販賣的商品類別。

　　他仔細觀察市場，有什麼商品回購率高、毛利也高？他發現「女性化妝品市場」正切中他的想法。從回購率來說，女性一旦開始使用化妝品、保養品就停不了。再從毛利來看，化妝品市場長久以來是國際品牌的天下，這些知名化妝品之所以單價不低，是因為背後有龐大的行銷宣傳費用，如果改成直接在台灣生產、販賣，就算低價販售，一樣能維持高毛利。

　　決定切進女性化妝品市場後，PayEasy更大膽把自己定位成「女性購物網」。這麼做，等同於捨棄網路上另一半的「男性市場」。

　　「我最常做『捨棄』的決策，」林坤正看得很清楚，網路上的確是個天馬行空的戰場，「所以決定不做什麼，比決定做什麼更重要。」就如同他看人，總會習慣性的直盯對方的雙眼，看事業，「聚焦」更是林坤正的堅持。

　　2002年，在消費節目上開始有些名聲的牛爾正好推出美容DIY書籍，這些書刺激PayEasy走向有別於競爭對手的另一條路：缺乏商品研發的PayEasy，乾脆找來牛爾當商品研發總監，並找過去曾幫知名化妝品代工的台灣廠商合作，另外成立「PayEasy自有品牌」，商品單價不超過千元，搶攻低單價化妝／保養品市場。

　　既然商品走「平價」路線，要保持獲利，首要條件就得先控管好成本。

控管成本 大量外包、保持低庫存
　　面對充滿瑣碎細節的電子商務，林坤正笑稱自己像是表演特技的「轉盤人」，隨時要保持「三分鐘熱度」，看到營運上哪裡鬆散就必須要趕快去重新轉動。

「PayEasy就像《關鍵鏈》（Critical Chain）這本書的概念，」林坤正形容。這本書由提出「制約理論」（Theory of Constraint，TOC）的高德拉特（E. M. Goldratt）撰寫，每個PayEasy員工在通過試用期前必讀。「我們都知道要找最佳解答，但不是照顧到所有細節，而是找出關鍵問題、然後去解決它。」

　　笑稱自己沒辦法「一心二用」，為了要專注在「關鍵問題」、為了去專心經營平台，PayEasy把能外包的服務就盡量外包，從網頁美工、產品代工廠一直到物流都發包出去，公司人數只保持在200人不到。「所有外包合作廠，都會分潤，」林坤正說明，PayEasy等於扮演「中介角色」，把牛爾、化妝品工廠和物流公司等合作廠商緊密拉在一起。

　　「外包」不僅讓資產流動性保持在最高點，也讓財務風險降到最低。

　　林坤正堅持自有商品「低庫存」，則充分體現他對成本的考量。目前自有品牌共有2家代工廠，合作6年下來，生產日程早已從「季排程」縮短到「日排程」，今天客戶上網訂貨，明日就向工廠下訂單，自有商品庫存只保持25～30天。

　　有鮮明「銀行家」特質的林坤正，對數字確實敏感。既使背後有台新銀行的資源，但他在財務上的「保守」，連過去金融圈的老同事都感到不可思議。「到目前為止，PayEasy只把資金放活存、定存、買國債，」林坤正扳起手指數著，數來數去就只有這三樣。「原因很簡單：我曾經把公司弄到快要破產，財務上我一定要謹慎。」

　　儘管他對數字敏銳度高，但難得的是，林坤正卻同時保有另一面「完全相反」的特質。「學財務的人，性格是謹慎、一絲不苟，對行銷的想法比較保守，但Bill（林坤正英文名）不是，」徐一鳴觀察。

　　的確，林坤正在行銷策略很敢「放手」。讓一個默默無名的自有品牌，成功鑽進女人的包包，這牽涉到品牌形象和信任，林坤正除了從牛爾身上建立起「達人策略」，更找來廣告圈重量級操盤手徐一鳴，兩人同時引爆PayEasy的快速成長。

成長關鍵 徐一鳴、牛爾加持，品牌再聚焦
　　「我原本不打算幫PayEasy做廣告，」徐一鳴很坦白的說，他認為林坤正的財務背景，會讓他過於拘束保守。但深知PayEasy需要重新包裝的林坤正，不惜再三拜訪，後來甚至拿出財務報表、合作廠商名單讓徐一鳴參考。一看之下，向來對市場十分具有洞察力的徐一鳴驚訝發現：「原來他們坐在金礦上。」

　　2005年，徐一鳴幫PayEasy操刀的第一支廣告正式推出，很快在市場上贏得注目。首支PayEasy廣告，帶點王家衛電影的敘事風格，成功傳遞出「網路購物＝不出門＝新女性聰明選擇」的品牌價值。

　　有人說PayEasy的廣告策略是「折磨男人、取悅女人」，但這正是它的成功所在──完全站在都會女性的角色來發聲。接下來的「達人策略」，也完全衝著女性想「學習美麗」的心態。

　　牛爾的角色轉型，為PayEasy、甚至是台灣引動一股「達人風潮」。

　　一開始，牛爾只是扮演研發商品的總監，但到後來，有專業藥妝背景的牛爾，透過不斷上電視節目宣傳（特別是《女人我最大》），透過傳達彩妝、保養的知識，讓不少消費者除了相信牛爾、更願意「轉化信任」到牛爾和PayEasy合作的自有商品上。「達人等於把化妝保養的內隱知識變成大眾語言，」曾經手《女人我最大》節目操作、前TVBS節目部副總監、現任凱渥公司事業發展部副總經理任國勇，分析達人策略的成功關鍵。

　　在PayEasy和牛爾合作7年間，牛爾研發出500樣商品，平均一個月有1～2件新品；去年，牛爾主導的3支系列產品營業額更達10億，將近佔了PayEasy年營業額的三分之一。「一旦掛上牛爾的相片，大家（員工）就覺得對業績有效，」林坤正形容。

不過，這樣高度互相依存的夥伴關係，卻在今年5月嘎然停止。

　　去年年底還在媒體上宣布要和PayEasy一起攜手進軍大陸市場的牛爾，5月份卻戲劇化地和PayEasy一起宣布終止合作。

後牛爾時代 下一條成長曲線？
　　時間先撥回4月29日的晚上。林坤正在上海、牛爾在日本、PayEasy其餘重要主管聚在台北，三方透過email，一一把牛 爾在網路上的形象照片移除，直到隔日凌晨，才完成所有「終止合作」的工程。深夜，林坤正特別寫了封email謝謝同仁的協助：「晚了，我想 喝點小酒。心情有點複雜。」當時在台北現場的公共事務推廣部協理陳中興，仍清楚記得當晚每人是百感交集。

　　問林坤正：「捨得牛爾離開嗎？」他停頓了一下，才說起：「不捨。」

　　事後來看，林坤正坦言「達人」需要舞台、需要發揮影響力，「我還是有保守的那面，沒辦法承諾太多。」他很坦然： 「我們（和牛爾）分手是必然的。」

　　牛爾出走，不只讓PayEasy在購物網站類別排名中往下掉（圖表2），PayEasy在7月份的營業額也下跌25％。目前最新數 字雖有回升，但和5月份相比，營業額還差了10％，「營業額就像一條『苦笑曲線』，」林坤正苦笑著形容。

　　身為林坤正台灣大學EMBA的指導教授，台大商學研究所所長戚樹誠形容他：「自我反饋機制很強。」上一次資金燒光的 慘痛經驗，重整林坤正對財務的態度，這次牛爾離開，又帶給他什麼「意識」上的改變？

　　採訪中，林坤正不只一次提起：「PayEasy太順了。」連續多年獲利，林坤正反而因此有了警戒：「成功是撒旦的誘惑 ，」他說，幾乎年年賺一個資本額的PayEasy，「今年不可能再賺一個資本額。」

面對「後牛爾時代」，PayEasy如何找出下一條成長S曲線？
　　過去太依賴單一達人，但現在，PayEasy已培養出更多達人。從造型師Kevin、髮妝達人陸小曼，到與凱渥公司（洪偉明 ）合作，PayEasy活脫脫成為「達人宮」。

　　甚至，林坤正相中的另一次成長機會是：企業福委會市場。目前已成立了“EasyFee”企業福利網，讓員工自行上網來 兌換福利品。合作255家企業中，今年已掌握7億元福利金、明年還預計掌握10億元預算。「我做不了入口網站、流量比不過對手，就選擇去做 『社區型』網站，」他說。新的經營模式，又是另一種「聚焦」。

　　至於組織面，林坤正也正視起公司內部的迫切轉型。這幾年，他開始聽到不少合作商傳來抱怨：「PayEasy的員工愈來 愈有架子。」他直言，自己曾特地帶著員工南下去「重新拜訪」廠商。重整紀律與文化是他另一項課題。

　　之於公司營運，林坤正已開始去思考「獲利後」的經營。但身為一名經理人，林坤正自己又會如何去面對「連續成功」 的誘惑？

　　如同徐一鳴觀察他「成功太早」，掌握數字跟處理「人」，是兩門截然不同的藝術。後者因為牛爾的離開，讓林坤正陷 入考驗。誰又能預期，未來何時會出現新的難題，再度測試林坤正在兩者間的拿捏？

　　PayEasy或林坤正，會再度走向另一條「成長S曲線」。過程中，不論處於低點或走在上坡，那都會是另一項新挑戰。