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論文題目: 經濟 [ 經營策略 ]
論文綱要:
做任何事,都需要智慧.從商的人,精明的頭腦更是不可或缺.上至老闆,下至員工,只要善用策略,獲得的利益都會讓人無法預計.
聯電財務部部長兼發言人劉啟東,曾經在8年內.由小小的研究員變成年薪五千萬的外資天王分析師.35歲時,更讓股本一千六百億的半導體大廠--------聯電,為其設立[投資人關係部],請他擔任部長.在企業界,曹興誠信任他,走入國際金融市場,全球最有錢的30大外資法人都相信他.他,甚至同獲亞洲區最佳科技分析師,台灣最佳分析師雙料冠軍.
奠定劉啟東頭銜快速上升的一役,是建立在他28歲那年.當時他已擔任華寶證劵的研究員兩年,正是轉入分析師的成熟期,獵人頭公司鎖定他為挖角目標.當時的主管立刻打電話給香港研究部主管歐比爾,歐比爾立刻照價加碼,為表誠意,遠在倫敦總公司的全球研究部主管比爾立刻致電安撫他,以示重視.
在這個[每個人都有加碼]的產業裡,他很清楚,薪水會自動來找你.劉啟東有天生的聰明,擔任科技產業分析師,早晚會紅.但加入華寶證劵後,他專心工作,不是不 想要薪水,而是等時機,等實力夠了,再[一次補齊].經過這次事件,劉啟東的重要性讓老闆不得不重視.
劉啟東成功的秘訣在於EQ管理.劉啟東不是不會發脾氣的好好先生,而是[選擇性發脾氣],並且是再即需此事的時候.
2001年4月,劉啟東卸下天王分析師光環,跳槽聯電,進入本土產業.但劉啟東的想法卻和為他惋惜的人大相逕庭,他說:[站在分析師這一邊,你不能從上市,上櫃老闆眼中看世界,也永遠無法知道他們的真實想法.而且可以多一項及能,若往後有人挖角,不是回去當發西施,而是當財務長.這是另一項肯定.]
今年的4月22日,對現任101董事長陳敏勳來說,是個具有挑戰性的日子.長達120天的開發金控爭奪戰,她失去了董座.這一天,是新任董事長就職典禮,她必須前往致賀,對於34歲的她,是一個臨場的測驗題.
贏家,要伸出雙手容易;輸家,保持臉上的笑容是一場修練.然而,陳敏勳雖然曾想展現風度,但在看見現場的媒體陣仗,她選擇了寧靜的祝賀,作為她告別一場戰役,留下優雅的背影,尋找下一個舞台.壓力,她一定有,人前人後,她卻鮮少動怒.從陳辜兩人取得開發經營主控權,直到確定拿下101金融大樓董事長為止,她迴避媒體曝光,巧妙利用總統府府內友人,民意代表,金融界朋友襄助,且運用管道,取得中信辜家兩系,包括中信金控與開發金控的支持,一個月後,終於拿下101金融大樓董事長的職務.
商場上沒有永遠的敵人[商場上是競爭關係,我們今天合作,也許明天競爭,今天競爭,也許明天合作,任何事要看的長遠.]現任開發進控董事長陳木在,在4月開發進控股東會後,密集與陳敏勳溝通,讓鑿戰雙方敵意降至最低.回一當時談話過程,陳木在的評語是[不容易,EQ很高.]
她的座右銘,就是[很多是沒有對錯,是立場問題].處理商場時,她從不把情緒放進去.而且她細心到了[完美主義的程度].舉例來說,送禮給老外,一定挑選台灣特色的禮物.即使一頁沒睡,隔天一定也裝扮整齊,按既定行程,[神采奕奕]的開會或拜訪客戶.前大華證倦總經理伍敏卿說[她,律己嚴,比同凌的人更能控制自己,改變客觀條件.]
[努力認識周遭的人,將心比心,用設身處地的方式,找出最好的方式與他們相處,比較容易達到自己設定的目標.]陳敏勳為自己的EQ,下了這樣的註腳.
彼得˙杜拉克才華卓越,他代表的是現代管理學的基石,管理學的歷史從他開始.杜拉克發明了理性管理學中最成功的產品之一,[目標管理],這種管理方法在第二次世界大戰後,主導[策略性思考]達數十年之久.組織本身並非目的,組織結構應依完成五年,十年,二十年以後的目標之需要,而設計,調整.到1980年代初期以後,目標管理論開始走進陰影.一些最頂尖的公司,如3M,摩托羅拉,開始允許組織的下層出點子（甚至包括對長期策略的想法）,而不全讓上層指揮（見第八章）.透過減少組織決策層級與授權將決策權交還給員工.
[實務上,MBO真的風行了許久,但在我讀paper的過程中,讀到Locker的目標設定理論,他說目標管理現在失敗的原因是因為參與管理的部分,許多員工會故意設計一個比較容易達成的目標,希望來執行,但是這點卻是違反目標設定原則—挑戰性.]
[也許杜拉克最深邃的觀察就是,不僅在企業,管理在我們生活的所有層面中,都扮演了一個重要的角色.管理對大學,教會,慈善機構等的重要性,絕不比它對肥皂工廠的重要性低,他拒絕成為史丹福和哈佛管理學院的院長,因為兩個學校都要他在教學上,專注於企業個案研究;在諮詢管理工作上,專注於企業組織;而在寫作上,專注於企業實例的解說.但是,他回覆他們道:管理並不僅限於企業,[它決定了所有現代組織的功能.]他提到,政府的工作是管理,而不是做一些民間部門可以做得更好的事情.
[Peter F. Drucker晚年將重點放在非營利機構,並且出了一本書[非營利機構的經營管理之道](遠流出版),這本書真的不錯.]
彼得‧杜拉克發現管理,就好像我們一般人發現了上帝（或馬克思）一樣,極為震撼.[管理是組織的臟器,]他崇敬地說道:[通過這個臟器,暴民變得有組織,而個人的努力也被整合為整體工作表現.]
如果杜拉克的作品中有一個中心主題的話,那麼他想表達的應該是:好的管理可以帶來經濟進步與社會和諧.
杜拉克毫不諱言,管理是一件非常困難的工作.他提到了三個讓現代經理人生不如死的管理問題.第一個為現代管理歷經極大的變化,原來垂直結構的企業必須要改變為聯網式的組織.第二個為管理上經常遭遇失敗.他們不應該再將時間花在考慮如何管理,而應該重新思考管理所建立的理論基礎.第三個則為企業與環境之間的關係愈來愈緊張:企業不斷改革,但是社區需要的卻是安定;知識不斷改變,但是人類的心智卻有限;企業必須具有全球性競爭力,但社會的利益則建立在公共利益上.將員工當作資產.
論文綱要:
做任何事,都需要智慧.從商的人,精明的頭腦更是不可或缺.上至老闆,下至員工,只要善用策略,獲得的利益都會讓人無法預計.
聯電財務部部長兼發言人劉啟東,曾經在8年內.由小小的研究員變成年薪五千萬的外資天王分析師.35歲時,更讓股本一千六百億的半導體大廠--------聯電,為其設立[投資人關係部],請他擔任部長.在企業界,曹興誠信任他,走入國際金融市場,全球最有錢的30大外資法人都相信他.他,甚至同獲亞洲區最佳科技分析師,台灣最佳分析師雙料冠軍.
奠定劉啟東頭銜快速上升的一役,是建立在他28歲那年.當時他已擔任華寶證劵的研究員兩年,正是轉入分析師的成熟期,獵人頭公司鎖定他為挖角目標.當時的主管立刻打電話給香港研究部主管歐比爾,歐比爾立刻照價加碼,為表誠意,遠在倫敦總公司的全球研究部主管比爾立刻致電安撫他,以示重視.
在這個[每個人都有加碼]的產業裡,他很清楚,薪水會自動來找你.劉啟東有天生的聰明,擔任科技產業分析師,早晚會紅.但加入華寶證劵後,他專心工作,不是不 想要薪水,而是等時機,等實力夠了,再[一次補齊].經過這次事件,劉啟東的重要性讓老闆不得不重視.
劉啟東成功的秘訣在於EQ管理.劉啟東不是不會發脾氣的好好先生,而是[選擇性發脾氣],並且是再即需此事的時候.
2001年4月,劉啟東卸下天王分析師光環,跳槽聯電,進入本土產業.但劉啟東的想法卻和為他惋惜的人大相逕庭,他說:[站在分析師這一邊,你不能從上市,上櫃老闆眼中看世界,也永遠無法知道他們的真實想法.而且可以多一項及能,若往後有人挖角,不是回去當發西施,而是當財務長.這是另一項肯定.]
今年的4月22日,對現任101董事長陳敏勳來說,是個具有挑戰性的日子.長達120天的開發金控爭奪戰,她失去了董座.這一天,是新任董事長就職典禮,她必須前往致賀,對於34歲的她,是一個臨場的測驗題.
贏家,要伸出雙手容易;輸家,保持臉上的笑容是一場修練.然而,陳敏勳雖然曾想展現風度,但在看見現場的媒體陣仗,她選擇了寧靜的祝賀,作為她告別一場戰役,留下優雅的背影,尋找下一個舞台.壓力,她一定有,人前人後,她卻鮮少動怒.從陳辜兩人取得開發經營主控權,直到確定拿下101金融大樓董事長為止,她迴避媒體曝光,巧妙利用總統府府內友人,民意代表,金融界朋友襄助,且運用管道,取得中信辜家兩系,包括中信金控與開發金控的支持,一個月後,終於拿下101金融大樓董事長的職務.
商場上沒有永遠的敵人[商場上是競爭關係,我們今天合作,也許明天競爭,今天競爭,也許明天合作,任何事要看的長遠.]現任開發進控董事長陳木在,在4月開發進控股東會後,密集與陳敏勳溝通,讓鑿戰雙方敵意降至最低.回一當時談話過程,陳木在的評語是[不容易,EQ很高.]
她的座右銘,就是[很多是沒有對錯,是立場問題].處理商場時,她從不把情緒放進去.而且她細心到了[完美主義的程度].舉例來說,送禮給老外,一定挑選台灣特色的禮物.即使一頁沒睡,隔天一定也裝扮整齊,按既定行程,[神采奕奕]的開會或拜訪客戶.前大華證倦總經理伍敏卿說[她,律己嚴,比同凌的人更能控制自己,改變客觀條件.]
[努力認識周遭的人,將心比心,用設身處地的方式,找出最好的方式與他們相處,比較容易達到自己設定的目標.]陳敏勳為自己的EQ,下了這樣的註腳.
彼得˙杜拉克才華卓越,他代表的是現代管理學的基石,管理學的歷史從他開始.杜拉克發明了理性管理學中最成功的產品之一,[目標管理],這種管理方法在第二次世界大戰後,主導[策略性思考]達數十年之久.組織本身並非目的,組織結構應依完成五年,十年,二十年以後的目標之需要,而設計,調整.到1980年代初期以後,目標管理論開始走進陰影.一些最頂尖的公司,如3M,摩托羅拉,開始允許組織的下層出點子（甚至包括對長期策略的想法）,而不全讓上層指揮（見第八章）.透過減少組織決策層級與授權將決策權交還給員工.
[實務上,MBO真的風行了許久,但在我讀paper的過程中,讀到Locker的目標設定理論,他說目標管理現在失敗的原因是因為參與管理的部分,許多員工會故意設計一個比較容易達成的目標,希望來執行,但是這點卻是違反目標設定原則—挑戰性.]
[也許杜拉克最深邃的觀察就是,不僅在企業,管理在我們生活的所有層面中,都扮演了一個重要的角色.管理對大學,教會,慈善機構等的重要性,絕不比它對肥皂工廠的重要性低,他拒絕成為史丹福和哈佛管理學院的院長,因為兩個學校都要他在教學上,專注於企業個案研究;在諮詢管理工作上,專注於企業組織;而在寫作上,專注於企業實例的解說.但是,他回覆他們道:管理並不僅限於企業,[它決定了所有現代組織的功能.]他提到,政府的工作是管理,而不是做一些民間部門可以做得更好的事情.
[Peter F. Drucker晚年將重點放在非營利機構,並且出了一本書[非營利機構的經營管理之道](遠流出版),這本書真的不錯.]
彼得‧杜拉克發現管理,就好像我們一般人發現了上帝（或馬克思）一樣,極為震撼.[管理是組織的臟器,]他崇敬地說道:[通過這個臟器,暴民變得有組織,而個人的努力也被整合為整體工作表現.]
如果杜拉克的作品中有一個中心主題的話,那麼他想表達的應該是:好的管理可以帶來經濟進步與社會和諧.
杜拉克毫不諱言,管理是一件非常困難的工作.他提到了三個讓現代經理人生不如死的管理問題.第一個為現代管理歷經極大的變化,原來垂直結構的企業必須要改變為聯網式的組織.第二個為管理上經常遭遇失敗.他們不應該再將時間花在考慮如何管理,而應該重新思考管理所建立的理論基礎.第三個則為企業與環境之間的關係愈來愈緊張:企業不斷改革,但是社區需要的卻是安定;知識不斷改變,但是人類的心智卻有限;企業必須具有全球性競爭力,但社會的利益則建立在公共利益上.將員工當作資產.
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