漂泊

ZARA的"麥時尚"

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【列印本稿】　【進入論壇】　【推薦朋友】　【關閉窗口】 2008年04月14日 13:00




作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，ZARA被時裝業的同行們視為一個“怪物”，老牌奢侈品集團LVMH的時尚總監帕特(Daniel Piette)稱它為“全球最具創意也最具破壞力的零售店家”，哈佛商學院則將“歐洲最具有研究價值的品牌”的名號授予它。

ZARA在上海南京西路的專賣店開張時，一天的銷售額高達80萬元，這相當於80個中國服裝品牌日銷售額的總和。

是廣告的力量？ZARA很少進行大規模的廣告傳播；

價格促銷？也不是，因為ZARA很少打折；

服務制勝？也不儘然，因為進入ZARA店，並看不到服務員刻意地笑臉相迎；

是店舖的位置？這的確很重要，但這也並不是根本，不然，怎麼在同樣繁華的商業地段，年年都有許多商店消失；

或者如郎鹹平教授所說，ZARA的成功是抓住了服裝業的本質即“前導時間”？這也不過是其成功的關鍵要素之一，但也較為偏頗和教條。因為像Armani、Gucci、Chanel等國際大牌雖然依舊固守設計師路線，儘管其前導時間很長，但他們卻當之無愧為時尚的引領者。如果整個服裝業都去跟隨流行，而缺乏創造，那麼，“跟隨誰？”不就成了新問題了嗎？

ZARA並不是追求某一營運板塊的極限，而是整個營運系統的動態平衡，ZARA是如何做到像麥當勞一樣便宜、快速、時尚的大眾品牌的呢？請看本期實戰案例《ZARA的“麥時尚(Mcfashion)”》。

酷獵手和PDA：讓自己成為時尚的快速反應者

在快速模倣的基礎上，ZARA的每一位門店經理都擁有一部聯網的PDA，銷售點情報系統將銷售資訊實時傳送給設計師。實時獲得那些顧客資訊，從而減少掌握潮流所需的時間。

ZARA不是流行時尚的創造者，而是快速反應者。ZARA並不熱衷創造潮流，而是對當前的潮流進行快速反應，然後，通過營運系統快速低價地將流行時尚販賣給更多的消費者。

為了獲得源源不斷的時尚靈感，ZARA在世界很多大城市都安排有“Cool Hunter”(“酷獵手”)，專門捕捉當下最流行的時尚元素，加上經過精心設計擺放的店內佈局，使得顧客無論什麼時候進入ZARA專賣店，都有煥然一新的感覺。他們是潮流的發現者，他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念資訊被送往公司總部，位於西班牙西北部的La Coruna。在那裏400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。

ZARA通過快速模倣的策略，使他們無須胡亂猜測快速易變的時裝趨勢。更為重要的一點是，為了減少掌握潮流所需的時間以及準確性，客戶所能起到的積極作用是不可忽視的。

ZARA認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可能完全準確地反映顧客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望“流行”的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以ZARA只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得ZARA可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。

正如德魯克所說的那樣，企業必須了解客戶的真實情況、所處的環境、行為模式以及他們的期望和價值取向。ZARA與其說是通過強大的供應鏈快速地供應著產品，還不如看成是客戶的需求決策，導致供應鏈發生快速反應。

走進ZARA上海南京西路的門店你會發現店長Devina手中有一台HP的PDA，也許你認為PDA並不稀奇了，很多餐館的服務員手裏也有。可是Devina的這臺PDA是和西班牙總部直接聯繫而不是餐館的後廚。

而ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA，銷售資訊實時傳送給設計師。這就是銷售點情報系統(Point of sales)。此系統通過貨品條碼的掃描，可實時收集商店各類銷售、進貨、庫存等數據。另外，ZARA每一家店舖的經理都有一部電子手賬，他們既可為客人實時檢查貨品，以提高服務品質，又可以實時將顧客的品位資訊實時傳回總部。ZARA設計部工作的設計師可實時獲得那些資訊，從而減少掌握潮流所需的時間。設計師更能實時設計出更合顧客口味的時裝，當顧客看到ZARA的櫥窗上有著他們心儀的款式時，他們也會樂於購買。

減少反應時間：設計、採購、生產、銷售一體化運營

在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，ZARA所做的一切便是來減少反應時間。

先來回顧一下傳統服裝零售商或服裝品牌的生產流程：

大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支援他們創作的資訊和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其他相關媒體的各種報道。在超過3～5個月的時間裏，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來制定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、資訊專家和其他相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。

典型的情況是，供應商會用幾個星期到兩個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後挂在零售店裏，整個過程無論如何差不多都要花上9～12個月的時間。

ZARA則不同，ZARA的母公司Inditex的首席執行官Castellano曾說過：“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，ZARA所做的一切便是來減少反應時間。”

圍繞“快速時尚”這一精確的定位，ZARA有效地確立運營系統的各個緯度，使之服務於品牌的戰略定位，打破了傳統的由設計到採購、再到生產、銷售、服務的直線價值鏈的運作模式，形成設計、採購、生產、銷售共同運作的一體化模式，ZARA設計師、採購專家、生產專家、市場專家聯合形成了一個“商務團隊”。

他們密切合作，以縮短設計的醞釀期。他們經常聚在一起共同探討有關流行的服裝款式，布料的選擇以及售價等問題，並儘快達成共識。然後，設計師們通過電腦繪圖快速地繪出服裝的樣式。因為布料和衣服上的小裝飾品在倉庫中是現成的，ZARA就可以很快製成樣品。由於整個團隊都在同一個地方辦公，即Inditex(ZARA的總公司)總部，因此討論、審核、批准也是同樣迅速。如此才能把產品的先導時間控制在3周內。

從配送中心到世界各地的專賣店運輸，ZARA同樣採用速度導向，“掌控最後一公里”。物流配送每週至少進行2次，包括產品分檢、打包裝運、區域配送和打包裝運以及專賣店銷售。根據各地區的訂單將產品分類，物流中心裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。每小時的配送能力為8萬件服裝，1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。除了總部和馬德里的兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48～72小時之內運到日本。運往日本的貨物上午到配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後取道馬德里，空運到大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到專賣店上貨架。

“多款、少量”：也能實現規模經濟效應

82%的服裝正價銷售，另外款式多樣也促使顧客平均光顧17次。ZARA並不是降低生產或某一環節的成本，而是維護系統創造價值的能力。

任何企業的競爭力都不是源於簡單的降低成本，而是創造持續的顧客價值能力的體現。ZARA的運營系統兼顧了幾個策略的組合：最優惠的價格、最快捷的交付和研發過程、最佳品質、最廣泛的選擇範圍、最多的革新，或者全行業中最佳的產品及服務組合。

ZARA沒有依靠高科技的資訊系統來做整合的橋梁，而主要是通過高度整合、高效靈活的供應鏈來減少前導時間。Inditex採取垂直整合的模式，它擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，而且還在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業，幾乎全權控制了服裝設計、生產、物流以及銷售的整個供應鏈。

“款少、量多”被認為是工業化企業實現規模經濟的不二法門。所以，在傳統的服裝企業，大都採取設計一定的新款式、大批量採購、大批量生產的策略，以實現規模經濟效應，降低貨物的平均成本。但ZARA打破了這一傳統規則，“多款、少量”同樣實現規模經濟效應。

ZARA注重前導時間的控制，採取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時尚同步，持續開發新款式，快速地推出新產品，同時也能減少存貨風險和折扣促銷的成本。

ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA一年大約推出12000多種時裝，而每一款時裝的量一般都不大。ZARA商店每週供貨兩次，每款新品又是區區的數件，因為很少有對售完款式的再定購，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這就人為地製造了“短缺”，抵銷了顧客期待降價的心理萌發，對於顧客的購買決策，也具有催化作用，喜歡了就立即購買，否則，就有再也買不到的可能。這樣不僅使由於ZARA每件款式的產量少和不停推出新的策略，使顧客的購物慾望得以提升，也只有少部分商品會囤積起來，故貨品大多都能以正價賣出。一般ZARA最多只有不超過18%的服裝不太符合消費者的口味，需要打折銷售，這只有行業平均水準35%的一半。而且在一年中ZARA也只在一年內兩個明確的時段內進行有限的降價銷售，與業內普遍採用的連續性降價方法絕不相同。因此它的折扣促銷的成本大大降低。

服裝這個行業特殊，一旦貨不能及時變成錢，它就不斷的貶值。“款多、量少”的策略剛好可以降低庫存，減少打折促銷的風險。

同時，還提高了顧客訪問ZARA店舖的頻率，款式多樣使顧客對ZARA長期保持著新鮮感，因此很樂意經常光顧ZARA的專賣店。每年消費者平均光顧ZARA17次，而行業平均水準僅為3～4次。顧客量的增加，使得其銷售額也自然增加。

要看最新的流行款式，就到ZARA。頻繁的光顧還可以降低廣告的費用，ZARA的廣告投入只佔收入的0.3%，遠遠少於競爭對手的3%到4%。

ZARA的“款多、量少”的策略，可以保證新品的不斷出現，加快了時尚消費與淘汰的速度，打破時尚流行定律，創造了沒有淡旺季的流行。

在採購方面，Inditex有在巴塞羅納自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產89%的布料都是供應給ZARA，這樣不但可以加快ZARA採購的速度，還可以配合ZARA彈性生產所需要的靈活性。同時，ZARA還有260多家布料供貨商隨時待命。這麼龐大的供貨商數量，除了削弱它們各自的議價能力外，也保障了原材料的穩定、快速和低價供應。

在生產方面，ZARA擁有20多家位於西班牙的資本密集的自有工廠專門負責高度自動化的工序，以提供實時應變。ZARA50%的衣服均是由自有工廠生產，大大保證了快速、靈活的特性。然而，ZARA不會擁有勞動密集型的大廠，而是將縫製等勞動密集型的生產工序外包給400多家的合作廠商，從而使工廠能更靈活、更快速地調整生產規模。

ZARA將物流中心設置在交通樞紐3/4的貨品是由貨運承包商從物流中心用卡車運往歐洲的各個連鎖店，保證在兩天內到達，不僅運送成本低，而且速度快。至於將貨物由歐洲的生產地運往較遠的銷售點，例如，美國和日本的連鎖店，ZARA會不惜成本，以飛機直接運往該地。而其他的競爭對手基於成本的考慮，往往只會以船運輸，這當中已經相差幾天了。在靈活和快速的結合下，它的物流效率在業界內已達到數一數二的境界。ZARA奉行的卻是速度之上，成本第二的信條。

ZARA也不會有龐大的宣傳攻勢，它們會通過不同的方法來增加顧客的反饋渠道，收集顧客的意見。值得一提的是，ZARA吸引顧客的巧妙之處是依靠商鋪優越的地理位置。另外，ZARA對店內商品展示和櫥窗設計十分講究。優越的地理位置、有特色的櫥窗設計以及獨具一格的店內展示，都使得ZARA不用打廣告也極具吸引力。

這一切都源自於品牌的總體定位即快速時尚。

ZARA的低成本不是追求某一個環節的成本的降低，而是為實現其整體的戰略模式“快速時尚”，考慮了總運營成本的控制。這也就改變了傳統的定價方式，即基於產品的成本的加成定價體系，轉向運營系統的成本定價體系，儘管這是一個很新的理念，在執行起來很困難，但是，這更有助於企業在運營過程中不是極限地追求成本的降低，而是為支援其戰略宗旨而系統地考慮成本控制，實現資源之間的有效匹配。

(作者為品牌管理專家，清華科技園教育培訓中心創新管理研究室主任研究員)


來源：中國紡織網