漂泊

　　在采購與生產階段，ZARA與大多數服裝企業不同的是：ZARA的大部分生產安排在歐洲進行，且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內，而其他中高檔服裝公司如Benetton、GAP、H＆M、Nike等基本上是采用"第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產"的模式，后者最大的優點就是成本低，但缺點也同樣明顯--速度慢；并且，由于中國絕大多數服裝企業都沒有積壓面料的習慣，導致大量成品服裝庫存積壓，而成品不具有可變性。

　　此外，ZARA擁有龐大的供應商群，包括260個原材料供應商，400多個工序供應商(代工廠)和400多個成品OEM供應商。借助與供應商的密切合作，ZARA實現了對市場需求的快速響應，為顧客提供了"買得起的快速時尚"。

　　3.1 采購與生產策略

　　ZARA在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個垂直整合的團體，擁有染色、設計、裁剪和服裝加工"一條龍"式的最新設備，采用延遲制造的策略，提前采購白坯布和標準化的半成品，保持對染色和加工領域的控制，所有這些大大縮短了ZARA的產品生產周期，使得ZARA具有按需生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。ZARA"垂直整合"生產制造管理如圖3-1所示。

圖3-1  ZARA"垂直整合"生產制造管理

　　3.1.1 與眾不同的原料采購

　　ZARA把大量的精力放在預測買什么樣的布料以及買多少上。這樣做的好處在于，一方面，服裝的布料、材質、搭配對于時尚潮流來說是一個非常重要的因素，款式可以在短時間內千差萬別，但面料的流行周期要遠長于設計的款式。因此，對面料精準的預測，保證了ZARA產品的時尚元素。另一方面，對一個服裝零售商來講，這種強調面料預測的做法其實是一種預防風險的好辦法，因為布料(原材料)失誤帶來的損失要比已經制作完工的服裝小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。這樣一來，減少了公司的潛在損失，也就降低了產品的平均成本，保證了品牌的低價。ZARA原料采購環節對品牌特性的支持如圖3-2所示。

　　我們來看看ZARA采購布料的構成。為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，ZARA公司采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260家原材料供應商中分別小額定購的方式。其自產產品40%的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠(該廠90%的銷售額來源于ZARA)，而這些原料布有一半是沒有染色的。保有一部分未染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節當中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化，緊跟時尚步伐。正是為了在印染方面掌握時間上的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作關系(該公司產量的20%專供ZARA)。

　　ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這樣便造成了一種百家爭鳴的形勢，避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

　　3.1.2 大多數在歐洲制造和銷售

　　傳統服裝企業的產業鏈實行的是社會分工，或者規模企業"一條龍"方式。實行社會分工的企業因為缺乏規模所以不是優質資源的整合，而實行規模企業的"一條龍"，因為企業的實力和人力資源的限制以及專業化的分工根本無法在"鏈"上做到優勢，而只能在點上體現突破，其結果是無法持續、穩定的成長。

　　ZARA實行的是社會分工方式，是哲學書上所說的"揚棄"，重點將核心資源越做越強。在產品制造方面，Inditex 80%的產品是在歐洲生產的，它們可以被快速送到歐洲市場，這是ZARA首要考慮的問題，成本是其次。

　　另外，據觀察家分析，目前全球各地運費越來越高，交貨日期又較不穩定，因而大部分服裝在歐洲制造對ZARA非常有利。再者，ZARA通過投資購置先進的機器在西班牙設廠進行染色和剪裁等資本密集的自動化生產，將縫合工作交給鄰近地區的小型代工廠的方式節約了很多成本。

　　3.1.3 二流的生產有人總結

　　ZARA是"一流的形象、二流的生產、三流的價格"，與高檔時尚品牌的產品相比較，ZARA為了使產品快速進入消費市場，生產中盡量避免使用制作周期較長或檔次較高的面料，產品類型也以非冬季類時尚女裝為主。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求"形似"只求"神似"。

　　概括來說，ZARA將與"時尚"無關的細枝末節通通去掉，在保證產品質量的前提下最大限度地節省成本。

　　3.1.4 少量的生產儲備

　　ZARA為了規避供過于求的風險，總是在季節前期(季節開始之初)投入很小的產量，然后在季節中期快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45%到60%投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15%到20%。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要占總量的40%到50%，而其他服裝企業這項數據有的是零，最多的也不超過20%。

　　ZARA這種少量儲備的生產策略和ZARA能夠快速組織生產的自身能力是分不開的。快速生產的能力保證了他少量儲備的生產策略，少量儲備的生產策略又使得ZARA可以及時地對市場的需求做出反應，對時尚信息做出反應，同時也減少了生產失誤的損失，降低了產品的成本，進一步強化了品牌低價、時尚的特點。

　　3.1.5 變量產為定制的生產模式

　　生活在城市的年輕人愿意為流行的時裝慷慨解囊，但是，為了滿足他們的胃口，ZARA必須以閃電般的速度將潮流從設計室帶到店鋪的貨架上。ZARA創造了價值網絡，它的生產線流程從店鋪開始：每天的銷售情況和消費者的反饋都匯總到公司設計師那里，一旦設計完成，公司就立刻開始生產。公司有高技術的機器，能設計樣品和剪裁布料。對于勞動密集型的工作，例如縫紉和加工，ZARA都以合同的方式交由西班牙西北部的小作坊代工，如此一來，ZARA的新品從設計到擺上貨架只需要10～15天。

　　ZARA對這些小代工廠提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活地批量運送高質量的成品，這樣，ZARA的成本得以持續降低。一般而言，每個生產單位只接受一種款式、被安排一個班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產量。與業內其他公司相比，ZARA的庫存更低，因為它每兩周更新一次設計，并能準確地控制生產；而競爭對手們設計、制造和儲存的服裝卻要以一個季節為單位，臃腫的庫存讓這些公司在財務上負擔沉重，最后，它們不得不清倉大甩賣。

　　應該看到，ZARA公司深思熟慮的商業決斷實際發生在它們運用技術上的解決方案之前。ZARA的經理們先明確事情孰輕孰重，哪種方案能解決問題，然后才開始使用相應的技術。ZARA公司柔性的供應鏈系統能保護它們免受對系統的沖擊，無論這些沖擊是來自供應商還是來自客戶的需求。在風云變幻的市場上快速反應，以及廣泛使用小代工廠正是ZARA公司能抵御災難的鎮山之寶。

　　3.1.6 維持穩定的10%利潤

　　ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題：只能依照傳統方式"按部就班"的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到"現行方式不能打破就不能產生更高效益"的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連接一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%~20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。

　　當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品在兩周內從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送，直至成品上架的快速供應體系。

　　3.2  "五個手指掌控生產"的產品生產流程

　　ZARA服裝的整個生產加工過程是通過專家進行細致分析和長期優化得來的，每一步都為著高效、高質的目的而努力，每一個環節都在為以后環節的更加快速做好準備工作。正是這種嚴密規劃的生產流程，保證了ZARA可以更加迅猛地沖鋒在時尚的第一線，為顧客及時地提供他們所向往的"時尚"服裝。

　　ZARA鮮打廣告，所有的營銷經費幾乎全部投注于工廠設備的擴充改善。位于西班牙阿科魯尼亞的倉庫，是一棟5層樓高、建筑面積超過5萬平方米的超大型建筑物，這個倉庫連接著二十幾個工廠，倉庫內有機器人24小時隨時待命壓模制布染料，完全無時間和人力浪費。

　　3.2.1 采購與生產流程綜述

　　ZARA并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂代工合同來降低成本。正是這種垂直整合的模式，使得ZARA能夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。ZARA的采購與生產流程如圖3-3所示。

圖3-3  ZARA采購與生產流程

　　3.2.2 設計確定

　　設計款式的批準通過，標志著設計環節的結束和生產環節的正式開始。首先，由"采購專家"決定產品是自己生產還是向供應商購買，他做出判斷的依據有產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、綜合性價比、市場專家的意見等。這樣的決定必須經過深入的思考，需要豐富的市場經驗和敏銳的洞察力，因為市場瞬息萬變，一個決策的失誤可能會導致錯過最好的時機，風險非常大。當然，由于ZARA每款衣服的數量都不多，因此即使決策失誤，也不會招致特別大的損失。

　　同時生產計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產計劃。ZARA的原材料團隊從它在各地的采購辦事處進口原布料，該團隊還保留一些生產能力以便于在最后一分鐘內保留生產的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數據后，由幾名技術人員操作的機器就可以進行自動裁剪。一旦采購專家決定了生產責任歸屬，就將開始對原料織物的裁剪。

　　3.2.3 材料裁剪

　　在ZARA自己的工廠中，購買來的織物將由機器自動裁剪。技術員用CAD軟件把要裁剪的樣式設計好，系統會自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤后，機器把圖紙畫在一張白紙上。再一次人工檢查后，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進干凈的塑料袋，并把相應的圖紙放在最上面以便區分。一個典型的工廠有3~4臺自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30~50層布料，最上面是一張白紙(見圖3-4)。這是一項耗時耗力的工作，極易出錯。

　　3.2.4 外協縫制

　　面料準備好后，就會下達生產指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給代工廠。代工廠通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料(圖3-5)。

　　裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶運送到當地外協縫制廠(代工廠)進行縫合，ZARA將所有縫制工作外包。ZARA為這些小代工廠提供了一系列容易執行的指令，同時密切監督其工作流程、生產進度以及產品質量，這使得他們能高質高效地縫好衣服并不斷將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。

　　3.2.5 檢驗入庫

　　小代工廠把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查(見圖3-6)。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽(見圖3-7)，送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間設有專門的運輸鐵路。對外采購的產品生產出來后，也是直接送到物流中心。物流中心是當地生產公司和專賣店間調選貨物、改變商品運輸路徑的中心樞紐。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法對產品進行檢查。在連鎖店訂單完成打包之后，每個連鎖店的訂單都被獨立打包，然后直接從碼頭載貨送到連鎖店上架銷售。

　　3.3 案例分析：下訂單的學問

　　快速高效的供應鏈造就了ZARA在服裝行業的神奇，作者與服裝企業的供應鏈研究專家鄧為民博士共同討論ZARA和國內某企業不同的下單模式、各自的利弊、背后不同的目的和原因，以及對企業發展的影響，等等。

　　鄧博士：ZARA追求供應鏈快速反應，每周下單兩次，接到訂單能夠在10~14天的周期內完成。國內某企業目前有60%(估計值)的補單量，其沒有補單周期，代理商分公司隨時可以下訂單。這樣比按照節拍固定下單時間不是更好嗎？對于ZARA這種追求供應鏈速度的企業，為什么不立即下單，非要等到周一、周五才下單。例如周二有需求，及時下單就能夠節約3天時間。為什么不及時下單呢？

　　作者：這有幾個方面的因素要考慮，關鍵是企業運作的節奏和成本因素。

　　1.關于ZARA的極速供應鏈，這個是相對的概念。所以，對于每年要銷售兩億件衣服、每年25個產品季的ZARA來說，共同的節奏就顯得尤為重要。如果是隨訂隨補的話，業務管理就會更復雜，對企業運作管理的要求就更高，那么相應的成本、出錯的概率也會更高。我想，ZARA所追求的目標也應該是隨訂隨補，那時候，ZARA就可能有365個產品季/年，或者182個產品季/年了。

　　2. ZARA是一個非常低調的企業，這似乎能推斷出這家企業的運作風格--求穩。這個"穩"就是節奏。為了節奏，ZARA是不惜重金的。

　　3.還有一個原因就是：ZARA的全球調配系統，將補貨時間固定，有利于產品在各地的專賣店之間調配，減少庫存。

　　4. ZARA雖然在固定資產投資上很慷慨，但是對運作成本的控制是非常嚴格的，固定節拍的訂貨有利于合并訂單、批量裁剪、批量分配到外協工廠。長約20公里的地下傳送帶網絡成本是很高的。當然，成品物流的成本也要講究批量最優。

　　5.還有就是配合營銷策略：人為的缺貨。定期補貨，可以讓消費者牢牢地記住，一周內哪兩天去ZARA專賣店能買到新款。

　　鄧博士：我的分析和猜測是這樣的--這家企業隨時都可以下單，表面上比ZARA更快，實際上未必。這家企業的每天下單，并不表示反應快。他們每次所訂的產品A，可能不是在同一個"節拍周期"的訂貨量，可能有時是未來1周的，有時是未來20天的，有時甚至是整個季的。這就是風險。ZARA按照節拍下單，訂貨量一定不會超過一個節拍的量，這種訂貨方式風險很小。

　　快速反應體現在少量訂貨，高頻率訂貨；而不僅僅是下單的時間次數。當然，你剛才提到節拍有利于配合，比如有利于調配，這也是很重要的原因。該企業的這種下單方式還有另外一層更為嚴重的問題，比如，今天下單A1000雙，生產線就要生產A1000雙，但這個A大部分是未來的銷量，短期內只需要50雙，這就占用了生產線資源，使得市場急需生產的B沒有資源生產，給終端的感覺是供應緊張，產能緊張，可能導致終端更夸張地提前批量訂貨(供應鏈的需求變異了，很危險)。ZARA按照節拍多次小批量下單，生產線只生產當前急需的(3天的)，不會給終端造成產能緊張的感覺。高頻率下單，意味著把生產批量盡量切分，物流當然也要切分，絕對不是合并訂單，合并運輸。你在這里理解反了，追求經濟的批量只會對供應鏈帶來損失，而不是經濟。

　　這家企業的這種下單方式，"人為"造成缺貨，給人的另外一個感覺是產能不夠，于是要么提前生產，要么擴充產能。在需求下降的時候，就可能出現庫存積壓，或者產能大量閑置，企業出現巨大虧損，嚴重的只有等死。這是很多中國企業的生動寫照。

　　作者：有幾個信息你再確認一下，即這家企業現在是不是采用隨訂隨補的方式，他們經理好像已經下過一份文件，要求分公司、辦事處每周下兩次訂單，好像是星期一和星期四，具體時間你可以問問這個經理。

　　鄧博士：和計劃部的人交流了，看了他們的訂單和派單數據，某個款式，訂貨會各個辦事處的訂單平均是4件貨，補單各個辦事處平均是2.5件貨。當然，也有很多是1件，或者半件的補貨。這家企業現在是每天下單，周訂單沒有運作起來。他們提到過每周下單的問題，"這需要終端人員以及各個環節運作思維轉變"。

　　作者：同樣是下訂單，其背后的目的和原因是不同的。

　　1.對于這家企業而言，下訂單更多的是指暢銷品的補貨訂單，簡稱補單，其目的是專賣店、辦事處、分公司、營銷公司調配部為了防止缺貨而做的預測性的下訂單。這就有一個很危險的、極易產生預測放大從而形成庫存的結果：專賣店是店長根據經驗和實際需要預測一個數，將訂單數量上交給辦事處，辦事處根據各個專賣店的統計數據，再加上一些預測，上報給分公司，分公司同樣要做統計，做預測，到了營銷總部的調配部，再做一次統計、預測。經過多次的統計、預測、統計、預測之后形成的就是調配部下給生產公司和采購公司的補貨訂單。注意了，這些都是預測性質的補貨訂單，是為了防止因缺貨而造成各個利益考核體下的訂單，也就是罪惡的庫存產生的根源。因為按統計數據顯示，預測的時間縮短50%，其預測的準確率將增加50%。這就是為什么要縮短預測期的原因。

　　2.而對于ZARA而言，下訂單是新品的訂單，不是暢銷品的補貨訂單。其目的是為了滿足客戶的需求，是面向消費者，而不是專賣店的。其信息系統支持星形的訂單下達和匯總模式，而不是金字塔形的匯總模式，加上預測的時間短，準確率高，庫存壓力小。

　　鄧博士：你提到的問題是根本，辦事處是匯總的，不是經銷商或者終端直接下單。從國內某企業的實際運作來看，合并是必要的。