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重建信任好關係
主管難為，尤其在目前景氣如此吃緊的情況下，更不容易。然而，作者認為，如果主管能正視、滿足部屬對「可預測性、了解情況、掌控力、同情心」的需求，上下關係就不會充滿緊張，部屬甚至能成為你挺過困頓的重要力量！
要目精華
員工恐懼不安時最需要什麼？作者提出一套很有用的架構，好的上司會滿足員工以下四方面的需求：提高可預測性：盡可能提供清楚的資訊，讓員工知道會發生什麼事，以及什麼時候發生，以減少他們的焦躁不安。強化理解：任何重大變化都要說明原因，以及對現況會造成什麼影響。
賦予掌控力：不要讓問題看起來太大、太複雜或太難克服，不然員工會心生畏怯而裹足不前。設法把問題分解為幾部分，每個部分看起來較不可怕，讓他們有信心分別解決那些較小的問題。展現同情心：顧慮到被裁員工的感受，維持他們的尊嚴，這對他們及留任的員工同樣重要。做到這四點的經理人，就能贏得員工的心。
文章內容
我認識的每個主管，現在的日子都不好過。到處都瀰漫著恐懼不安的氣氛，不僅金融市場如此，一般職場也難以倖免。幾個星期前，一家專業服務公司的高層主管身心俱疲地跟我訴苦，說他不得不忍痛裁掉公司一成人力，又得設法安撫、激勵留下來的員工，實在是苦不堪言。我請一位我們共同的朋友安慰他，這位友人是一家製造業公司的執行長，他馬上就出手相助，但坦承自己的情況也很糟，因為他的公司才剛裁撤兩成人力。
兩位朋友都遇到同樣的難關，當然不是巧合，現在大概沒有幾家公司可以倖免。即使是以良善著稱的公司，也不得不裁員。《財星》雜誌發布的2009年「最佳職場環境」（best place to work for）排行榜，數據管理及儲存公司NetApp（Network Appliances）獲得第一名，但評比結果發布後不到一個月，公司就宣布要
裁員6％。2008年評比第一名的Google，也裁掉數百名全職員工。
除了裁員，還有其他讓企業主管寢食難安的理由。就算公司尚未裁員，員工仍然擔心飯碗可能不保，這種揮之不去的恐慌氣氛，也會造成問題。一位和我合作多年的科技業執行長，為此不得不發出書面聲明，說公司不僅不打算裁員，未來一年還會大舉招兵買馬。他告訴我：「不管我再怎麼保證公司很穩當，還是有人會
問：什麼時候要裁員？」就算沒有裁員縮編之虞，難免還是有些不愉快的事情，像是減薪、預算縮
減、計畫擱置、獎金縮水等。
因此，大多數主管現在的處境都很艱難，甚至面臨很不熟悉的情況。過去企業持續成長期間磨練出來的技能與做法，突然變得不太管用，企業主管現在面對的是意料之外的情勢：在恐懼氣氛瀰漫、信心喪失、艱難情況似乎還要持續很久之際，要如何管理員工？大多數主管及經理人受聘上任，不是為了處理這種局面，因此有些人恐怕無法勝任。本文希望能指引一條明路，首先要釐清，為什麼當好主管這麼困難；然後指出優秀主管在艱難時刻會怎麼做。
(b)絕望的上下關係(/b)
當然，就算是在經濟大好時期，也不容易成為卓越的主管。部分原因在於，當權力處於不平衡，難免會引發一些大家都不樂見的互動關係。相關研究證實了我們常有的懷疑：擁有權力的人，往往會比較以自我為中心，比較不在意別人所說、所做和所需。這種情況本來就已經夠糟了，更糟的是，主管自以為是的一切言行，部屬全都看在眼裡。這兩種情況加在一起，成了致命的組合，經常引人誤入歧途，因此值得我們深入探究。
要明瞭這種互動關係的前半段，也就是主管通常不在乎部屬觀感的問題，請先看看心理學家戴奇．凱特納（Dacher Keltner）、黛博拉．葛倫菲爾（Deborah H. Gruenfeld）及卡麥隆．安德森（Cameron Anderson）2003年的「餅乾實驗」。這項研究把每三個學生分成一組，要求每組提出一篇政策短文，然後隨機指定其中兩人撰寫文章，第三個人負責評價這篇文章，決定另外兩人可以拿到多少報酬，等於在實質上成為這兩個人的上司。計畫進行半小時後，研究人員端盤子進來，上面有五塊餅乾，要他們休息一下，其實這才是實驗的重點。研究人員預期最後一塊餅乾不會有人吃，事實也是如此，三人顧及基本的禮貌，都不好意思吃掉最後一塊。至於第四塊餅乾，誰會不徵詢其他人，而且也覺得用不著客氣，就自行多吃一塊餅乾呢？結果證明，「權力」果然發揮了很大的作用：第四塊餅乾通常都是每一組的「上司」吃掉，而且是毫無顧忌地吃，常常是張著嘴大嚼餅乾，碎屑掉得到處都是。這個有趣的小實驗，巧妙地點出其他許多實驗也都證明的一件事，那就是不論哪一種個性的人，只要掌握權力，可以任意支配別人，這個人就會：（一）變得更在
乎自己的需求：（二）變得比較不在乎別人的需求及行為：（三）不理會人人都應遵守的成文或不成文
規定。更糟的是，許多主管還會權力中毒，以為自己對公司的任何重要動向都一清二楚，儘管他們有時候根本不知道最關鍵的事實。這種情況稱為「中心的謬誤」，也就是當一個人位居中心位置時，就誤以為自己本來就知道該如何領導別人。
(b)被過度解讀的上司(/b)
現在談談這種互動關係的後半段：上司的一切言行，即使再怎麼無心或細微，部屬都會緊盯不放，還會花很多時間去解讀，甚至擔憂。我們很久以前就觀察到動物會有這種現象，例如對狒狒群體的研究顯示，一般狒狒每隔二十至三十秒就會瞄狒狒猴王一眼，看牠在做什麼。人們雖然不會每分鐘兩、三次查看主管在做什麼，但也會有類似的行為。心理學家蘇珊．費斯克（Susan Fiske）說：「低階的人會注意高階的人在做什麼。祕書知道老闆的事，比老闆知道祕書的多；研究生知道指導教授的事，也比指導教授知道研究生的多。」費斯克進一步闡釋：「人們密切關注那些會影響自己命運的人，熱中收集掌權者的相關資訊，以便預測可能會發生在自己身上的事，甚至設法左右這些事情。」
此外，人們常用負面角度來解讀主管的行為。凱特納等三位心理學家指出，當居上位者做出模稜兩可的舉動，部屬無法明確判定這對他們是好是壞時，通常都會往壞的方面解讀。相關研究也顯示，如果底下的人感受到上級的舉動對自己不利，就無法專心工作，而會花心思弄清楚狀況，設法化解恐懼和焦慮，像是上網找訊息，或是三五成群地打聽小道消息、發發牢騷、互相打氣。結果當然會影響績效。
即使是在經濟繁榮時期，許多主管也會受到這種不良互動之害；而當危機來臨，這種不良效應還會擴大。所以這不是錯覺，當經濟環境惡化時，要當好主管的確更不容易。你本身的壓力，逼得你封閉自己的情感，密切注意上司的一舉一動，同時變得沉默，和內心的恐懼交戰。你的部屬也感到威脅進逼，於是更加密切地注意你，想找出攸關自己命運的任何蛛絲馬跡，試圖改變它。不景氣時，壞事更可能會成真，也更常出現不好的事。大家都是凡夫俗子，都有人的弱點、癖性與盲點，這些特質不變，卻要接受更嚴苛的試煉。
(b)上司大禮1：提高可預測性(/b)
在日常生活中，可預測性對人們極為重要，許多研究也都證實了這一點，其中最著名的，是馬
丁．塞利格曼（Martin Seligman）的「警訊／安全感假說」研究。塞利格曼指出，如果我們可以預測危急情況會發生，就表示我們也可以預測危急情況不會發生，這樣一來，我們就不必一直保持警戒，也不會焦慮不安了。塞利格曼舉二次大戰期間倫敦空襲警報的例子，由於警報相當準確，因此警報沒有響的時候，民眾就可以自由自在活動，做自己的事。這樣的假說也在動物實驗上獲得驗證，一些動物在遭受電擊前會接獲警告，另一些則沒有警告，結果後者一直處於恐懼與焦慮中。
像裁員之類會對組織造成衝擊的事件，也是同樣情況。如果你盡可能提供員工豐富的資訊，包括公司整體、每個部門和小組、個別員工可能會面臨哪些狀況等資訊，以及何時會發生那些狀況，他們就可以預先盡量做好準備，到時候就不會太難受。同樣重要的是，他們在未接獲警訊的時候，可以安心工作。某一家非營利組織的執行長，就是基於這樣的想法，對所有員工發出一份詳細的預警備忘錄，說明若是在某段期間內，股市持續低迷、捐款愈來愈少，他們機構可能會面臨什麼最糟的情況，會採取哪些因應措施，包括裁員。他雖然提出警訊，但也向員工保證，至少在三個月內不會裁員。我知道另外一家公司高層決定裁員的人數，高於當時情況所需，因為他們不希望第一次沒裁夠，短期內又要裁第二次，使得員工擔憂還會再裁員，無法專心工作。裁員之後，那家公司宣布，雖然不排除未來可能進一步裁員，但至少六個月內不會有任何行動。
同樣重要的另一點是，員工都會根據公司以往的慣例來判斷，現在的做法「公平或不公平」，「意外或不意外」。不幸的是，過去公司對員工愈好，如今若是要裁員或減薪，他們受到的傷害就愈大。超微半導體公司（Advanced Micro Devices）過去標榜永不裁員，還批評其他裁員的公司是「短視近利，不愛員工」，但1986年時不得不裁員縮編，結果員工爆發的怒氣與絕望令人咋舌。其他幾家一向善待員工的公司，例如李維牛仔褲（Levi-Straus）及惠普（HP）不得不裁員時，員工的反應也同樣激烈。相形之下，那些一向只把員工當作費用支出的公司，只要稍有景氣衰退的跡象就立即裁員，幾乎都沒有引起太大反彈，因為員工早就習以為常。克里斯多福．薩齊克（Christopher Zatzick）及羅德列克．艾佛森（Roderick Iverson）在2006年對加拿大3,080個職場所作的研究顯示，裁員對生產力的負面衝擊，在「高參與」的公司最為明顯，所謂的高參與，是指員工享有較大的決策權與職責，也比一般公司更強調善待員工。薩齊克及艾佛森還發現，如果一向開明的公司，突然大幅裁員，而且還捨棄了過去的高參與做法，員工的期望一下子遭到兩次重擊，公司生產力下降的幅度會最大。所以，員工感受到的憤怒與焦慮，以及他們願意努力工作的程度，不只和他們遭受的客觀待遇有關，更取決於他們主觀期望與實際所受待遇之間的差距。
(b)上司大禮2：強化理解(/b)
可預測性是關於會發生什麼事、什麼時候發生，「強化理解」則是要說明為什麼發生、如何發生。關於這部分，我的主要建議是：公司若有任何重大變化，都應說明為何要改變，以及這些改變會對現狀帶來什麼影響，說明得愈詳細愈好。我這項建議也同樣有心理學研究的依據，也就是一個事件若不加以解釋，人們總會有負面反應。這種傾向很嚴重，所以就算提出的是人們不喜歡的解釋，也好過完全不解釋，當然，這個解釋本身必須是確實可信的。
好主管都知道，要讓一大群人真正了解一件事，只溝通一次是不夠的。上文提到一位科技業執行長，雖然業績持續成長，員工卻認定公司會裁員。這位執行長曉得他發出的「不裁員」通告不足以安撫員工，因此找機會再三強調這件事，並設法用其他方式讓員工了解事實。他跟我說：「我們把銀行報表印給大家看，讓他們知道公司的資產放在哪裡，而且是多麼安全。」
當公司的營運混亂失序，員工人心惶惶，這時要想獲得新構想，或是培養員工複雜的新習性，都難上加難。如果員工心慌意亂、情緒低落，會把任何模稜兩可的訊息都作負面解讀，主管就必須設法向他們傳達明確的訊息。談到公司的內部溝通，關鍵就是「簡單，具體，一再重覆」。之前1549航班客機成功迫降在紐約哈德遜河上，被稱為「哈德遜河的奇蹟」。當時客機高度陡降，空服員齊聲高喊：「雙手環抱，頭放低，身體放低！」主管要領導眾人度過危機，也要像那些空服員一樣，下達明確有力的指令。人們比較容易遵從這種指示，原因很多，而且有科學證據，奇普．希思與丹．希思（Chip and Dan Heath）合著的《創意黏力學》
（Made to Stick ；繁體中文版由大塊文化出版）一書中，就闡釋了這個道理。我認識的多位傑出企業主管，也都從自身的經驗得到相同結論，例如幹練、仁慈又睿智的寶僑公司（P&G）執行長賴夫利（A. G. Lafley）。他最常給人的建議，就是凡事都要「像兒童節目『芝麻街』一樣簡單」。
你也許花了一小時寫好一封電子郵件，又花了更多時間讓所有的直屬部屬都了解狀況，知道自己應該怎麼做；儘管如此，也許有人只是瞄了一下郵件內容，或是在你講話的時候惶惶不安，所以根本沒有記住你想傳達的訊息。
我想，賴夫利一再重覆傳達像芝麻街一樣簡單的訊息，說不定有時他自己也會覺得很無趣。但這正是他聰明的地方，因為他知道，會議室裡總是有人之前聽他說過，卻沒有放在心上，等到聽他把同樣的話講了十遍之後，就會知道他是當真的。如果你沒有一再重覆講同樣的話，講到自己都有點煩了，你講的次數一定還不夠多，或是你想傳達的訊息太過複雜了。
(b)上司大禮3：賦予掌控力(/b)
人們進入職場，最不希望有無力感，因為工作本來就是為了達到一些成果，產生一些影響。因此，如果事態的發展讓人覺得無能為力，我們就會覺得十分沮喪。景氣不好的時候，主管也許無法讓員工掌控會發生什麼事情，但重要的是，要讓他們盡可能掌控事情「如何」及「何時」發生。
在艱困時期，好主管會設法累積許多成績，即使是小成績也好。組織理論專家卡爾．韋克
（Karl Weick）在他的經典文章〈積小贏為大勝〉（Small Wins）中指出，如果人們覺得某項障礙太過艱鉅或複雜，就會心生畏怯，裹足不前。但若是把這項障礙拆解成幾個小部分，各個部分都不致令人心生畏懼，人們就會有信心克服這個障礙。我認識的一位主管，公司遭遇困境，不久前發起一項重大銷售計畫，如果推展得宜，可望為全體員工加薪；但若失敗，最糟可能會造成裁員，甚至公司倒閉。公司員工本已是驚弓之鳥，如今面對這麼孤注一擲的豪賭，可能會被嚇得不知所措。這位主管為了避免員工感到苦惱，於是要求部屬把每一項任務，分別寫在便利貼上，貼在白板上。他在白板上畫出「容易」與「困難」兩區，根據大家對各項任務難易程度的共識，把便利貼分別貼在這兩區裡。結果，有一半以上的任務都貼在「容易」那一區，只要幾天時間就可以達成，於是他要求大家各自認領一件容易的任務，任務完成後，就發電子郵件通知所有人。結果在短短一個星期內，許多任務都完成了，而一封又一封的「完成任務」電郵流傳，大幅降低所有人的焦慮感，使得大家精神振奮，也更有信心達成困難區的任務。
(b)上司大禮4：展現同情心(/b)
俄亥俄州立大學管理學教授傑拉德．葛林伯格（Jerald Greenberg）提出可信的證據說明，在風雨飄搖的時刻，同情心會影響公司獲利。葛林伯格研究美國中西部某家公司的三座工廠，工廠的條件幾乎完全相同。這家公司失去一張大訂單，因此不得不任意挑了其中兩座工廠，實施為期十週的15％減薪計畫。第一座減薪工廠的主管，簡單宣布了這項決定，然後說：「我可以回答一、兩個提問，但我很快就得離開，搭機到別的地方開會。」第二座減薪工廠的主管，則以感同身受的態度詳細說明這項決定，並一再表示抱歉與自責。接著，這位主管花了整整一小時回答員工的提問，例如，為什麼必須減薪、會影響到哪些人、員工該如何幫助自己及工廠等。葛林伯格研究這些做法對這三座工廠員工偷竊比率的影響，發現有趣的結果。在沒有減薪的工廠，這十週期間的失竊率維持在4％；主管簡短宣布減薪消息的工廠，失竊率升至9％以上；而在主
管詳盡解釋且滿懷同情的減薪工廠，失竊率只上升到6％。
這兩座工廠的減薪期滿後，失竊率又恢復到4％的一般水準。葛林伯格認
為，在實施減薪的兩座工廠，員工的偷竊行為增加，是為了「報復」雇主；而主管顯得漠不關心的減薪工廠，員工想報復的程度更深，所以偷竊率更高。這顯示，主管若能展現同情心，不管景氣好壞，都可以為公司增加價值，而且同情心又不花錢。
把冷靜表現得像冷血
同情心有許多不同形態，但本質上就是要設身處地了解別人的煩惱，並真心想要給人慰藉。一位最近剛完成第二波裁員的經理人，和我分享她學到有關同理心的寶貴一課。上司向部屬傳達不好的消息時，本身已經處於情緒比較平復的階段，不像剛聽到消息時那麼震驚、憤怒或難堪，而且已經考慮過各種可能發生的狀況，作好決定，接受現實。這位經理人告訴我：「你必須提醒自己，坐在會議桌對面聽你宣布壞消息的人，才剛剛聽到這個消息，也才剛要經歷你曾經歷過的整個心理過程。」這個人不僅感到措手不及，難以把上司正在說明的種種考量聽進去，也可能會覺得很驚訝，上司怎麼能這麼冷靜地宣布這個消息。上司也要曉得，對方最初的反應，到後來可能會改變。這位經理人說，有些員工一開始可能會擁抱她並謝謝她，但幾天後震驚的感覺漸漸消退，卻回來對她大吼大叫。還有些人一開始十分生氣，但後來卻向她道歉，擁抱她並謝謝她。同情心最重要的效用就是，幫人們維持尊嚴。如果裁員或關廠勢在必行，主管必須顧及被裁員工的情緒，這對離開及留任的人都一樣重要。最糟的情況就是，裁員後，主管還出言貶低或羞辱被裁的人。就算你覺得裁員是汰弱留強，但若把這話說出口，勢必會惹惱那些沒走的員工，或者打擊他們的士氣，甚至可能刺激最好的人才跳槽。美國電玩公司Atari的前執行長雷．凱瑟（Ray Kassar），1980年代大舉裁員之後對員工說，不好的人都被淘汰了，只有好的人留下來。但很多員工都覺得，裁員根本是出於權力鬥爭，裁掉了許多優秀的人才。
不幸的是，有些經理人仍步上凱瑟的後塵。專門生產每輛售價高達十萬美元電動跑車的特斯拉汽車公司（Tesla Motors），執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）在2008年底裁撤約10％的人力。雖然他的表達方式比凱瑟委婉，但意思還是相當明白，他要淘汰掉最差的員工。他在當年10月寫道：「我優先採取的行動，就是大幅提高特斯拉的績效標準，因此，短期內會略為減少一些員工。那些因此離開的人，其實也不是表現欠佳，如果他們去其他公司的話，績效都會很好。不過我個人覺得，如果特斯拉想要躋身21世紀偉大汽車公司之列，在當前這個發展階段，就必須更堅持選用傑出人才。」不論公司內外，都認為馬斯克的說法很不得體，甚至有很大的負面作用。不過我們學到寶貴的一課：在發表任何言論前，最好都先想想，那些滿腔怨氣的人聽了這些話，會是何種感受。
(b)好主管的扮相(/b)
主管若能提高可預測性、盡量讓員工了解狀況、賦予掌控力及展現同情心，即使時局不好，也能讓員工盡量發揮所長，並贏得他們的效忠。能做到這四點的經理人，會被員工認為「可以當靠山」。在部屬感覺無助、而你必須採取各種行動時，都要牢記自己應該是部屬的靠山。多年前的不景氣期間，我在惠普電腦旗下的供應鏈管理單位SPaM擔任顧問。當時惠普致力撙節成本，取消了每天早上免費供應甜甜圈這個長久以來的福利，當時SPaM的工時很長，為惠普賺進大筆收入，因此甜甜圈被取消那天，眾人都憤憤不平。後來，SPaM的主管柯瑞．畢林頓（Corey Billington）挪出一點內部經費，恢復供應甜甜圈，結果大家都很高興。我還記得，有天早上我坐在茶水間，一名員工走進來，沒認出我，看到桌上擺滿的甜甜圈，高興地說：「主管跟你站在同一邊，真好！」
會做這種貼心事的主管，通常在其他方面也一樣體貼員工。像比爾．坎貝爾（Bill Campbell）的事蹟，至今仍為人津津樂道，他在1990年代初期擔任手寫運算公司GO的執行長，被暱稱為「教練」，因為他曾在1970年代擔任哥倫比亞大學的美式足球教練，而且在矽谷業界廣受敬重，是蘋果公司史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）最信賴的良師益友之一。他也是許多家公司的推手，曾擔任數十位主管的企業導師，包括Google的高階主管團隊、網景公司（Netscape）共同創辦人馬克．安德森（Marc Andreessen）、創業家兼創投家藍迪．高米沙（Randy Komisar）等。我曾多次和高米沙討論，當年坎貝爾如何努力挽救GO，而且即使公司每況愈下，為何沒有任何高階主管離開。我問高米沙，坎貝爾究竟有何能耐，讓部屬對他忠心耿耿，齊心協力挽救公司？結果他列出一長串原因：
■ 他碰到人就先給一個擁抱。
■ 他總是在講老笑話，說我們隨便誰都可以接他的位子，很快就能駕輕就熟，但他說的時候帶著真感情。
■ 他的門總是敞開，公司所有員工都可以去找他一對一談話，但他很小心，不會讓主管覺得被架空。
■ 他會明確獎勵展現高度忠誠的員工，像是在開會時特別點名表彰，並讚揚努力工作的人。
■ 如果有人不夠努力或忠誠，他會冷漠對待以示懲罰，每個人都能看出誰被打入冷宮。
■ 他堅持要部屬做到最好，並為自己的作為負責。他不是以金錢來獎勵，而是賦予績效優異員工更大的責任，大家都以爭取他的關注為榮。
■ 他讓員工常常看到他。
■ 他會為自己公司及員工挺身而出，向投資人、事業伙伴、競爭者據理力爭，這些事蹟膾炙人口，大家一講再講，蔚為傳奇。
(b)和部屬站在一起(/b)
創投業者約翰．多爾（John Doerr）接受《財星》雜誌訪問時也說：「我們結束GO這家公司的時候，比爾表現得最讓人稱道。他一再要求我們善待員工，讓他們帶著尊嚴離開公司。」從這家公司出去的許多主管，後來帶領其他公司都獲得成功，像是數位憑證公司VeriSign、網景公司、盧卡斯藝術娛樂公司（LucasArts Entertainment）等。坎貝爾力圖挽救GO期間，部屬不但對他不離不棄，高米
沙等許多人甚至認為那段日子是人生的黃金時期。
經濟不景氣經常讓人變得眼光狹隘、心灰意懶，比爾．坎貝爾的故事，提醒了許多主管經常忘記的一件事：不管最後是成是敗，只要部屬覺得你總是站在他們那一邊，這段經歷就會成為你事業的助力；但若他們覺得你輕易就會出賣他們，這個印象會讓你的未來蒙上陰影。
（白裕承譯自“How to Be a Good Boss in a Bad Economy,” HBR , June 2009）
主管難為，尤其在目前景氣如此吃緊的情況下，更不容易。然而，作者認為，如果主管能正視、滿足部屬對「可預測性、了解情況、掌控力、同情心」的需求，上下關係就不會充滿緊張，部屬甚至能成為你挺過困頓的重要力量！
要目精華
員工恐懼不安時最需要什麼？作者提出一套很有用的架構，好的上司會滿足員工以下四方面的需求：提高可預測性：盡可能提供清楚的資訊，讓員工知道會發生什麼事，以及什麼時候發生，以減少他們的焦躁不安。強化理解：任何重大變化都要說明原因，以及對現況會造成什麼影響。
賦予掌控力：不要讓問題看起來太大、太複雜或太難克服，不然員工會心生畏怯而裹足不前。設法把問題分解為幾部分，每個部分看起來較不可怕，讓他們有信心分別解決那些較小的問題。展現同情心：顧慮到被裁員工的感受，維持他們的尊嚴，這對他們及留任的員工同樣重要。做到這四點的經理人，就能贏得員工的心。
文章內容
我認識的每個主管，現在的日子都不好過。到處都瀰漫著恐懼不安的氣氛，不僅金融市場如此，一般職場也難以倖免。幾個星期前，一家專業服務公司的高層主管身心俱疲地跟我訴苦，說他不得不忍痛裁掉公司一成人力，又得設法安撫、激勵留下來的員工，實在是苦不堪言。我請一位我們共同的朋友安慰他，這位友人是一家製造業公司的執行長，他馬上就出手相助，但坦承自己的情況也很糟，因為他的公司才剛裁撤兩成人力。
兩位朋友都遇到同樣的難關，當然不是巧合，現在大概沒有幾家公司可以倖免。即使是以良善著稱的公司，也不得不裁員。《財星》雜誌發布的2009年「最佳職場環境」（best place to work for）排行榜，數據管理及儲存公司NetApp（Network Appliances）獲得第一名，但評比結果發布後不到一個月，公司就宣布要
裁員6％。2008年評比第一名的Google，也裁掉數百名全職員工。
除了裁員，還有其他讓企業主管寢食難安的理由。就算公司尚未裁員，員工仍然擔心飯碗可能不保，這種揮之不去的恐慌氣氛，也會造成問題。一位和我合作多年的科技業執行長，為此不得不發出書面聲明，說公司不僅不打算裁員，未來一年還會大舉招兵買馬。他告訴我：「不管我再怎麼保證公司很穩當，還是有人會
問：什麼時候要裁員？」就算沒有裁員縮編之虞，難免還是有些不愉快的事情，像是減薪、預算縮
減、計畫擱置、獎金縮水等。
因此，大多數主管現在的處境都很艱難，甚至面臨很不熟悉的情況。過去企業持續成長期間磨練出來的技能與做法，突然變得不太管用，企業主管現在面對的是意料之外的情勢：在恐懼氣氛瀰漫、信心喪失、艱難情況似乎還要持續很久之際，要如何管理員工？大多數主管及經理人受聘上任，不是為了處理這種局面，因此有些人恐怕無法勝任。本文希望能指引一條明路，首先要釐清，為什麼當好主管這麼困難；然後指出優秀主管在艱難時刻會怎麼做。
(b)絕望的上下關係(/b)
當然，就算是在經濟大好時期，也不容易成為卓越的主管。部分原因在於，當權力處於不平衡，難免會引發一些大家都不樂見的互動關係。相關研究證實了我們常有的懷疑：擁有權力的人，往往會比較以自我為中心，比較不在意別人所說、所做和所需。這種情況本來就已經夠糟了，更糟的是，主管自以為是的一切言行，部屬全都看在眼裡。這兩種情況加在一起，成了致命的組合，經常引人誤入歧途，因此值得我們深入探究。
要明瞭這種互動關係的前半段，也就是主管通常不在乎部屬觀感的問題，請先看看心理學家戴奇．凱特納（Dacher Keltner）、黛博拉．葛倫菲爾（Deborah H. Gruenfeld）及卡麥隆．安德森（Cameron Anderson）2003年的「餅乾實驗」。這項研究把每三個學生分成一組，要求每組提出一篇政策短文，然後隨機指定其中兩人撰寫文章，第三個人負責評價這篇文章，決定另外兩人可以拿到多少報酬，等於在實質上成為這兩個人的上司。計畫進行半小時後，研究人員端盤子進來，上面有五塊餅乾，要他們休息一下，其實這才是實驗的重點。研究人員預期最後一塊餅乾不會有人吃，事實也是如此，三人顧及基本的禮貌，都不好意思吃掉最後一塊。至於第四塊餅乾，誰會不徵詢其他人，而且也覺得用不著客氣，就自行多吃一塊餅乾呢？結果證明，「權力」果然發揮了很大的作用：第四塊餅乾通常都是每一組的「上司」吃掉，而且是毫無顧忌地吃，常常是張著嘴大嚼餅乾，碎屑掉得到處都是。這個有趣的小實驗，巧妙地點出其他許多實驗也都證明的一件事，那就是不論哪一種個性的人，只要掌握權力，可以任意支配別人，這個人就會：（一）變得更在
乎自己的需求：（二）變得比較不在乎別人的需求及行為：（三）不理會人人都應遵守的成文或不成文
規定。更糟的是，許多主管還會權力中毒，以為自己對公司的任何重要動向都一清二楚，儘管他們有時候根本不知道最關鍵的事實。這種情況稱為「中心的謬誤」，也就是當一個人位居中心位置時，就誤以為自己本來就知道該如何領導別人。
(b)被過度解讀的上司(/b)
現在談談這種互動關係的後半段：上司的一切言行，即使再怎麼無心或細微，部屬都會緊盯不放，還會花很多時間去解讀，甚至擔憂。我們很久以前就觀察到動物會有這種現象，例如對狒狒群體的研究顯示，一般狒狒每隔二十至三十秒就會瞄狒狒猴王一眼，看牠在做什麼。人們雖然不會每分鐘兩、三次查看主管在做什麼，但也會有類似的行為。心理學家蘇珊．費斯克（Susan Fiske）說：「低階的人會注意高階的人在做什麼。祕書知道老闆的事，比老闆知道祕書的多；研究生知道指導教授的事，也比指導教授知道研究生的多。」費斯克進一步闡釋：「人們密切關注那些會影響自己命運的人，熱中收集掌權者的相關資訊，以便預測可能會發生在自己身上的事，甚至設法左右這些事情。」
此外，人們常用負面角度來解讀主管的行為。凱特納等三位心理學家指出，當居上位者做出模稜兩可的舉動，部屬無法明確判定這對他們是好是壞時，通常都會往壞的方面解讀。相關研究也顯示，如果底下的人感受到上級的舉動對自己不利，就無法專心工作，而會花心思弄清楚狀況，設法化解恐懼和焦慮，像是上網找訊息，或是三五成群地打聽小道消息、發發牢騷、互相打氣。結果當然會影響績效。
即使是在經濟繁榮時期，許多主管也會受到這種不良互動之害；而當危機來臨，這種不良效應還會擴大。所以這不是錯覺，當經濟環境惡化時，要當好主管的確更不容易。你本身的壓力，逼得你封閉自己的情感，密切注意上司的一舉一動，同時變得沉默，和內心的恐懼交戰。你的部屬也感到威脅進逼，於是更加密切地注意你，想找出攸關自己命運的任何蛛絲馬跡，試圖改變它。不景氣時，壞事更可能會成真，也更常出現不好的事。大家都是凡夫俗子，都有人的弱點、癖性與盲點，這些特質不變，卻要接受更嚴苛的試煉。
(b)上司大禮1：提高可預測性(/b)
在日常生活中，可預測性對人們極為重要，許多研究也都證實了這一點，其中最著名的，是馬
丁．塞利格曼（Martin Seligman）的「警訊／安全感假說」研究。塞利格曼指出，如果我們可以預測危急情況會發生，就表示我們也可以預測危急情況不會發生，這樣一來，我們就不必一直保持警戒，也不會焦慮不安了。塞利格曼舉二次大戰期間倫敦空襲警報的例子，由於警報相當準確，因此警報沒有響的時候，民眾就可以自由自在活動，做自己的事。這樣的假說也在動物實驗上獲得驗證，一些動物在遭受電擊前會接獲警告，另一些則沒有警告，結果後者一直處於恐懼與焦慮中。
像裁員之類會對組織造成衝擊的事件，也是同樣情況。如果你盡可能提供員工豐富的資訊，包括公司整體、每個部門和小組、個別員工可能會面臨哪些狀況等資訊，以及何時會發生那些狀況，他們就可以預先盡量做好準備，到時候就不會太難受。同樣重要的是，他們在未接獲警訊的時候，可以安心工作。某一家非營利組織的執行長，就是基於這樣的想法，對所有員工發出一份詳細的預警備忘錄，說明若是在某段期間內，股市持續低迷、捐款愈來愈少，他們機構可能會面臨什麼最糟的情況，會採取哪些因應措施，包括裁員。他雖然提出警訊，但也向員工保證，至少在三個月內不會裁員。我知道另外一家公司高層決定裁員的人數，高於當時情況所需，因為他們不希望第一次沒裁夠，短期內又要裁第二次，使得員工擔憂還會再裁員，無法專心工作。裁員之後，那家公司宣布，雖然不排除未來可能進一步裁員，但至少六個月內不會有任何行動。
同樣重要的另一點是，員工都會根據公司以往的慣例來判斷，現在的做法「公平或不公平」，「意外或不意外」。不幸的是，過去公司對員工愈好，如今若是要裁員或減薪，他們受到的傷害就愈大。超微半導體公司（Advanced Micro Devices）過去標榜永不裁員，還批評其他裁員的公司是「短視近利，不愛員工」，但1986年時不得不裁員縮編，結果員工爆發的怒氣與絕望令人咋舌。其他幾家一向善待員工的公司，例如李維牛仔褲（Levi-Straus）及惠普（HP）不得不裁員時，員工的反應也同樣激烈。相形之下，那些一向只把員工當作費用支出的公司，只要稍有景氣衰退的跡象就立即裁員，幾乎都沒有引起太大反彈，因為員工早就習以為常。克里斯多福．薩齊克（Christopher Zatzick）及羅德列克．艾佛森（Roderick Iverson）在2006年對加拿大3,080個職場所作的研究顯示，裁員對生產力的負面衝擊，在「高參與」的公司最為明顯，所謂的高參與，是指員工享有較大的決策權與職責，也比一般公司更強調善待員工。薩齊克及艾佛森還發現，如果一向開明的公司，突然大幅裁員，而且還捨棄了過去的高參與做法，員工的期望一下子遭到兩次重擊，公司生產力下降的幅度會最大。所以，員工感受到的憤怒與焦慮，以及他們願意努力工作的程度，不只和他們遭受的客觀待遇有關，更取決於他們主觀期望與實際所受待遇之間的差距。
(b)上司大禮2：強化理解(/b)
可預測性是關於會發生什麼事、什麼時候發生，「強化理解」則是要說明為什麼發生、如何發生。關於這部分，我的主要建議是：公司若有任何重大變化，都應說明為何要改變，以及這些改變會對現狀帶來什麼影響，說明得愈詳細愈好。我這項建議也同樣有心理學研究的依據，也就是一個事件若不加以解釋，人們總會有負面反應。這種傾向很嚴重，所以就算提出的是人們不喜歡的解釋，也好過完全不解釋，當然，這個解釋本身必須是確實可信的。
好主管都知道，要讓一大群人真正了解一件事，只溝通一次是不夠的。上文提到一位科技業執行長，雖然業績持續成長，員工卻認定公司會裁員。這位執行長曉得他發出的「不裁員」通告不足以安撫員工，因此找機會再三強調這件事，並設法用其他方式讓員工了解事實。他跟我說：「我們把銀行報表印給大家看，讓他們知道公司的資產放在哪裡，而且是多麼安全。」
當公司的營運混亂失序，員工人心惶惶，這時要想獲得新構想，或是培養員工複雜的新習性，都難上加難。如果員工心慌意亂、情緒低落，會把任何模稜兩可的訊息都作負面解讀，主管就必須設法向他們傳達明確的訊息。談到公司的內部溝通，關鍵就是「簡單，具體，一再重覆」。之前1549航班客機成功迫降在紐約哈德遜河上，被稱為「哈德遜河的奇蹟」。當時客機高度陡降，空服員齊聲高喊：「雙手環抱，頭放低，身體放低！」主管要領導眾人度過危機，也要像那些空服員一樣，下達明確有力的指令。人們比較容易遵從這種指示，原因很多，而且有科學證據，奇普．希思與丹．希思（Chip and Dan Heath）合著的《創意黏力學》
（Made to Stick ；繁體中文版由大塊文化出版）一書中，就闡釋了這個道理。我認識的多位傑出企業主管，也都從自身的經驗得到相同結論，例如幹練、仁慈又睿智的寶僑公司（P&G）執行長賴夫利（A. G. Lafley）。他最常給人的建議，就是凡事都要「像兒童節目『芝麻街』一樣簡單」。
你也許花了一小時寫好一封電子郵件，又花了更多時間讓所有的直屬部屬都了解狀況，知道自己應該怎麼做；儘管如此，也許有人只是瞄了一下郵件內容，或是在你講話的時候惶惶不安，所以根本沒有記住你想傳達的訊息。
我想，賴夫利一再重覆傳達像芝麻街一樣簡單的訊息，說不定有時他自己也會覺得很無趣。但這正是他聰明的地方，因為他知道，會議室裡總是有人之前聽他說過，卻沒有放在心上，等到聽他把同樣的話講了十遍之後，就會知道他是當真的。如果你沒有一再重覆講同樣的話，講到自己都有點煩了，你講的次數一定還不夠多，或是你想傳達的訊息太過複雜了。
(b)上司大禮3：賦予掌控力(/b)
人們進入職場，最不希望有無力感，因為工作本來就是為了達到一些成果，產生一些影響。因此，如果事態的發展讓人覺得無能為力，我們就會覺得十分沮喪。景氣不好的時候，主管也許無法讓員工掌控會發生什麼事情，但重要的是，要讓他們盡可能掌控事情「如何」及「何時」發生。
在艱困時期，好主管會設法累積許多成績，即使是小成績也好。組織理論專家卡爾．韋克
（Karl Weick）在他的經典文章〈積小贏為大勝〉（Small Wins）中指出，如果人們覺得某項障礙太過艱鉅或複雜，就會心生畏怯，裹足不前。但若是把這項障礙拆解成幾個小部分，各個部分都不致令人心生畏懼，人們就會有信心克服這個障礙。我認識的一位主管，公司遭遇困境，不久前發起一項重大銷售計畫，如果推展得宜，可望為全體員工加薪；但若失敗，最糟可能會造成裁員，甚至公司倒閉。公司員工本已是驚弓之鳥，如今面對這麼孤注一擲的豪賭，可能會被嚇得不知所措。這位主管為了避免員工感到苦惱，於是要求部屬把每一項任務，分別寫在便利貼上，貼在白板上。他在白板上畫出「容易」與「困難」兩區，根據大家對各項任務難易程度的共識，把便利貼分別貼在這兩區裡。結果，有一半以上的任務都貼在「容易」那一區，只要幾天時間就可以達成，於是他要求大家各自認領一件容易的任務，任務完成後，就發電子郵件通知所有人。結果在短短一個星期內，許多任務都完成了，而一封又一封的「完成任務」電郵流傳，大幅降低所有人的焦慮感，使得大家精神振奮，也更有信心達成困難區的任務。
(b)上司大禮4：展現同情心(/b)
俄亥俄州立大學管理學教授傑拉德．葛林伯格（Jerald Greenberg）提出可信的證據說明，在風雨飄搖的時刻，同情心會影響公司獲利。葛林伯格研究美國中西部某家公司的三座工廠，工廠的條件幾乎完全相同。這家公司失去一張大訂單，因此不得不任意挑了其中兩座工廠，實施為期十週的15％減薪計畫。第一座減薪工廠的主管，簡單宣布了這項決定，然後說：「我可以回答一、兩個提問，但我很快就得離開，搭機到別的地方開會。」第二座減薪工廠的主管，則以感同身受的態度詳細說明這項決定，並一再表示抱歉與自責。接著，這位主管花了整整一小時回答員工的提問，例如，為什麼必須減薪、會影響到哪些人、員工該如何幫助自己及工廠等。葛林伯格研究這些做法對這三座工廠員工偷竊比率的影響，發現有趣的結果。在沒有減薪的工廠，這十週期間的失竊率維持在4％；主管簡短宣布減薪消息的工廠，失竊率升至9％以上；而在主
管詳盡解釋且滿懷同情的減薪工廠，失竊率只上升到6％。
這兩座工廠的減薪期滿後，失竊率又恢復到4％的一般水準。葛林伯格認
為，在實施減薪的兩座工廠，員工的偷竊行為增加，是為了「報復」雇主；而主管顯得漠不關心的減薪工廠，員工想報復的程度更深，所以偷竊率更高。這顯示，主管若能展現同情心，不管景氣好壞，都可以為公司增加價值，而且同情心又不花錢。
把冷靜表現得像冷血
同情心有許多不同形態，但本質上就是要設身處地了解別人的煩惱，並真心想要給人慰藉。一位最近剛完成第二波裁員的經理人，和我分享她學到有關同理心的寶貴一課。上司向部屬傳達不好的消息時，本身已經處於情緒比較平復的階段，不像剛聽到消息時那麼震驚、憤怒或難堪，而且已經考慮過各種可能發生的狀況，作好決定，接受現實。這位經理人告訴我：「你必須提醒自己，坐在會議桌對面聽你宣布壞消息的人，才剛剛聽到這個消息，也才剛要經歷你曾經歷過的整個心理過程。」這個人不僅感到措手不及，難以把上司正在說明的種種考量聽進去，也可能會覺得很驚訝，上司怎麼能這麼冷靜地宣布這個消息。上司也要曉得，對方最初的反應，到後來可能會改變。這位經理人說，有些員工一開始可能會擁抱她並謝謝她，但幾天後震驚的感覺漸漸消退，卻回來對她大吼大叫。還有些人一開始十分生氣，但後來卻向她道歉，擁抱她並謝謝她。同情心最重要的效用就是，幫人們維持尊嚴。如果裁員或關廠勢在必行，主管必須顧及被裁員工的情緒，這對離開及留任的人都一樣重要。最糟的情況就是，裁員後，主管還出言貶低或羞辱被裁的人。就算你覺得裁員是汰弱留強，但若把這話說出口，勢必會惹惱那些沒走的員工，或者打擊他們的士氣，甚至可能刺激最好的人才跳槽。美國電玩公司Atari的前執行長雷．凱瑟（Ray Kassar），1980年代大舉裁員之後對員工說，不好的人都被淘汰了，只有好的人留下來。但很多員工都覺得，裁員根本是出於權力鬥爭，裁掉了許多優秀的人才。
不幸的是，有些經理人仍步上凱瑟的後塵。專門生產每輛售價高達十萬美元電動跑車的特斯拉汽車公司（Tesla Motors），執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）在2008年底裁撤約10％的人力。雖然他的表達方式比凱瑟委婉，但意思還是相當明白，他要淘汰掉最差的員工。他在當年10月寫道：「我優先採取的行動，就是大幅提高特斯拉的績效標準，因此，短期內會略為減少一些員工。那些因此離開的人，其實也不是表現欠佳，如果他們去其他公司的話，績效都會很好。不過我個人覺得，如果特斯拉想要躋身21世紀偉大汽車公司之列，在當前這個發展階段，就必須更堅持選用傑出人才。」不論公司內外，都認為馬斯克的說法很不得體，甚至有很大的負面作用。不過我們學到寶貴的一課：在發表任何言論前，最好都先想想，那些滿腔怨氣的人聽了這些話，會是何種感受。
(b)好主管的扮相(/b)
主管若能提高可預測性、盡量讓員工了解狀況、賦予掌控力及展現同情心，即使時局不好，也能讓員工盡量發揮所長，並贏得他們的效忠。能做到這四點的經理人，會被員工認為「可以當靠山」。在部屬感覺無助、而你必須採取各種行動時，都要牢記自己應該是部屬的靠山。多年前的不景氣期間，我在惠普電腦旗下的供應鏈管理單位SPaM擔任顧問。當時惠普致力撙節成本，取消了每天早上免費供應甜甜圈這個長久以來的福利，當時SPaM的工時很長，為惠普賺進大筆收入，因此甜甜圈被取消那天，眾人都憤憤不平。後來，SPaM的主管柯瑞．畢林頓（Corey Billington）挪出一點內部經費，恢復供應甜甜圈，結果大家都很高興。我還記得，有天早上我坐在茶水間，一名員工走進來，沒認出我，看到桌上擺滿的甜甜圈，高興地說：「主管跟你站在同一邊，真好！」
會做這種貼心事的主管，通常在其他方面也一樣體貼員工。像比爾．坎貝爾（Bill Campbell）的事蹟，至今仍為人津津樂道，他在1990年代初期擔任手寫運算公司GO的執行長，被暱稱為「教練」，因為他曾在1970年代擔任哥倫比亞大學的美式足球教練，而且在矽谷業界廣受敬重，是蘋果公司史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）最信賴的良師益友之一。他也是許多家公司的推手，曾擔任數十位主管的企業導師，包括Google的高階主管團隊、網景公司（Netscape）共同創辦人馬克．安德森（Marc Andreessen）、創業家兼創投家藍迪．高米沙（Randy Komisar）等。我曾多次和高米沙討論，當年坎貝爾如何努力挽救GO，而且即使公司每況愈下，為何沒有任何高階主管離開。我問高米沙，坎貝爾究竟有何能耐，讓部屬對他忠心耿耿，齊心協力挽救公司？結果他列出一長串原因：
■ 他碰到人就先給一個擁抱。
■ 他總是在講老笑話，說我們隨便誰都可以接他的位子，很快就能駕輕就熟，但他說的時候帶著真感情。
■ 他的門總是敞開，公司所有員工都可以去找他一對一談話，但他很小心，不會讓主管覺得被架空。
■ 他會明確獎勵展現高度忠誠的員工，像是在開會時特別點名表彰，並讚揚努力工作的人。
■ 如果有人不夠努力或忠誠，他會冷漠對待以示懲罰，每個人都能看出誰被打入冷宮。
■ 他堅持要部屬做到最好，並為自己的作為負責。他不是以金錢來獎勵，而是賦予績效優異員工更大的責任，大家都以爭取他的關注為榮。
■ 他讓員工常常看到他。
■ 他會為自己公司及員工挺身而出，向投資人、事業伙伴、競爭者據理力爭，這些事蹟膾炙人口，大家一講再講，蔚為傳奇。
(b)和部屬站在一起(/b)
創投業者約翰．多爾（John Doerr）接受《財星》雜誌訪問時也說：「我們結束GO這家公司的時候，比爾表現得最讓人稱道。他一再要求我們善待員工，讓他們帶著尊嚴離開公司。」從這家公司出去的許多主管，後來帶領其他公司都獲得成功，像是數位憑證公司VeriSign、網景公司、盧卡斯藝術娛樂公司（LucasArts Entertainment）等。坎貝爾力圖挽救GO期間，部屬不但對他不離不棄，高米
沙等許多人甚至認為那段日子是人生的黃金時期。
經濟不景氣經常讓人變得眼光狹隘、心灰意懶，比爾．坎貝爾的故事，提醒了許多主管經常忘記的一件事：不管最後是成是敗，只要部屬覺得你總是站在他們那一邊，這段經歷就會成為你事業的助力；但若他們覺得你輕易就會出賣他們，這個印象會讓你的未來蒙上陰影。
（白裕承譯自“How to Be a Good Boss in a Bad Economy,” HBR , June 2009）
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