漂泊

巨大「混搭」出自行車王國
如果把領導學大師約瑟夫．奈伊（Joseph S. Nye）新提出的巧實力（smart power）觀點套用在企業和組織，可以解讀為一種因應競爭環境變動，把不同資源與能力巧妙混搭運用，進而創造出最大綜效的實力。過去三十多年，在多次重大轉折中，善用既有軟、硬實力，融合豐富全球化運作經驗累積出一套特有管理系統的巨大，可為所謂的巧實力做出最佳詮釋。




文章內容

成立36年、以捷安特（Giant）品牌行銷全球五十多國的巨大機械，是全球自行車業的領導企業，除了創業前四年虧損，每年營業額和利潤穩定成長，當高科技廠商追逐5％的毛利率時，巨大的毛利率仍超過20％；即使是全球經濟情勢起伏最大的2008年，巨大的獲利預期將再創新高。節能風潮不是巨大獨有的助力，它持續成長的祕訣是什麼？

巨大由代工生產起家，在最大客戶抽單下決心自創品牌，一路走來，巨大董事長劉金標和執行長羅祥安兩人，前者專精技術，後者長於行銷管理，個性專長互補，在共同理想下合作無間，成功建構完整的價值鏈，展開全球化運作。在產品品牌成功後，巨大展開品牌再造，重建通路，讓全公司上下裡外，由企業思維進入消費者思維，並以「啟動探索的熱情」的品牌新精神，積極推動自行車新文化，讓騎乘融入現代人的生活中。

劉金標以73歲之齡完成自行車環島之旅的挑戰後，也激發出傳教士般的熱情與決心。他自稱過去一向追求「創新挑戰與卓越」，今後要化身為「自行車新文化」的傳教士，把巨大專長的硬實力與累積的品牌溝通行銷能力，整合為一種傳播信仰與熱情的能力。

在巨大發展的過程中，處處可見軟硬兩種實力巧妙地交錯運用、堆疊而上，在關鍵的重大轉折中，也總可發現，這種軟硬兼施的能力，在適當的時候，恰如其分地運用發揮，不但成就巨大本身，也讓台灣的自行車產業改造再生，結合本地和國際自行車一流零組件廠商，形成一個產業共生聚落A-Team，這就是一個單一企業善用自己的巧實力，進而推動整個產業活化再生新實力的最佳示範。以下是專訪巨大董事長劉金標和執行長羅祥安的內容摘要，其中部分內容取自天下文化即將出版的《捷安特傳奇》。

不只當第一，更要當唯一
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：如果用奈伊教授的觀點檢視巨大的總體實力，加以拆解，哪些是硬實力、哪些是軟實力，兩位如何整合運用兩者，建立起超越競爭者的巧實力？

羅祥安答（以下簡稱羅）：完整的價值鏈、全球化運作，以及技術生根、管理創新，這些實力應是巨大最大優勢，其中既有硬實力，也有軟實力，因地制宜、整合軟硬，最終形成的核心競爭力，像巨大之道（The Giant Way），應該就一種巧實力吧！

巨大有三大核心競爭力，一是從研發、供應、製造、服務到零售，架起一個完整的價值鏈，價值鏈太長，管理更困難。但若運作自如，就會有很大的優勢，巨大的價值鏈就屬於後者。雖然還有很多改善空間，但力量已經發揮出來，讓巨大經營上保有許多彈性，並脫離價格競爭的紅海。

其次是全球在地化（Globalocalization）的運作，當初巨大無法在美國建立大型總部，只好在各地建分公司，邊做邊學，這也讓專業經理人完全自主、在地生根。以日本分公司為例，除了兩位台灣派去的經理人，其餘都是不同國籍的員工。各地自主生根，又能全球整合協調，發展出一套全球混血經營學，是巨大能在全球競爭致勝的關鍵。

第三是研發、技術與管理的差異化。在成為世界第一之後，巨大不再追求「number one」（第一），而是「only one」（唯一），即差異化，全力投資技術開發，管理上也摸索出一套獨特的方法。巨大台灣總部兩百人，研發人員就一百多人，研發投資可觀，但因為過去公司小，一直保持小公司的彈性，採用全球在地化的經營，活用各地人才，管理成本相對低。

在創新研發方面，大家最熟悉的例子就是率先量產碳纖維自行車。巨大當初看好這個材料會成為自行車的主流材料，同時拉大與競爭者的差距，克服一切困難投入研發，並與工研院產學合作，甚至從買碳纖維絲做碳纖維布、碳纖維管，到自行車架而整車，都自行開發生產。

在管理上，巨大的組織既非美國文化形成的A形組織、日本文化形成的J形組織，也不是融合兩者的Z形組織，而是一種經過多元管理文化混血而成的架構，這個特有的巨大管理系統「GMS」（Giant Management System），就是「巨大之道」，最大的特色是廣納多元文化、兼容並蓄。

消費者最大的倒三角
問：看來巨大之道就是結合軟、硬實力而成的一種巧實力，請談談如何讓這套管理系統軟硬兼施、兼容並蓄？

劉金標答（以下簡稱劉）：巨大自創品牌，在全球各地跨國經營，這種特別的全球化運作方式，管理比較複雜，全球員工加起來，約有一萬人，員工來自多元種族，各有不同的文化與價值觀，要避免「大企業病」，不能只靠制度，總部更不能有盲目的優越感，硬要把台灣的財會制度、電腦系統應用在不同的市場。要整合各個市場的不同特性與需求，溝通協調能力十分重要，也需要漫長的時間，但只要有共識，肯同心找出最合適的方法，就能漸入佳境，我們就是這樣建立巨大之道的。

羅：巨大的組織架構圖是倒三角形的，最上面是消費者、其次依序為員工、各部門主管，最後才是總部。總部和各地區子公司，既如家人兄弟，也是伙伴關係，為了讓每個市場都能成功，採取柔軟的姿態，只做策略、支援、服務，建立必要的預防和管理制度，不做control（控制），讓各地方負責人自訂目標、全力打拚。也由於總部的「容錯哲學」，子公司便會勇於嘗試，全力追求突破成長、發揮自主管理。全球化運作，更需要靠企業文化整合出一致的價值與目標。總部有如父母親，海外子公司有如在外成家自立的孩子，不管營運管理如何因地制宜，長像有些差異，但仍保留同一個家族姓氏，即「Giant」，這個姓氏，背後隱含著巨大基本的價值觀，也代表全球一致的企業文化，各地子公司分頭打拚努力，卻不忘照顧總部的最大利益。
從強調產品到貼近生活
問：請談談巨大的品牌及全球化經驗，不同階段需要何種不同的關鍵實力？由產品品牌進入通路品牌時，是否更需要發揮軟硬兼施的巧實力？
劉：巨大曾是美國百年自行車品牌SCHWINN的主要代工廠，差點合資經營，但因成本關係，臨時被抽單、終止合資案，從此加快腳步走上自有品牌之路；一方面提升研發與設計能力，一方面以自有品牌拓展海外市場，展開全球布局三部曲。
創立品牌，是一條困難而寂寞的長路，需要使命感和強大的熱情。不同的階段，更需要不同的做法和模式。
在1986到1992年的自創品牌階段，我們從美國、歐洲，到日、澳、紐，布局全球銷售據點，再透過各地分公司吸收當地市場的know-how（關鍵技術）。接下來進入全球經營階段，我們在中國建立全球生產基地，延伸發展材料工業，再藉由兩岸分工的模式，繼續強化微笑曲線的兩端（研發與品牌通路），提升製造價值。2002年開始進入全球運籌的階段至今，把價值鏈有效整合，發揮最大的價值。
如今，捷安特除了不斷堅持品質，更要貼近消費者的生活趨勢，才能維持品牌優勢。這也是我們過去在品牌溝通時強調產品，例如「無限延伸你的視野」、「世界的捷安特、捷安特的世界」，兩年前品牌再造後，品牌訴求改為「啟動探索的熱情」，並且全力推動自行車新文化的原因。
羅：發展品牌必須回到兩個原點，一是品質，一是澈底為顧客著想（Total Customer Oriented）。前者讓全世界愛用者信任，放心購買使用。後者是不斷因應消費者的生活需求而改革，提高顧客騎乘樂趣。從捷安特品牌精神的改變，可看出人車關係的變化，我們必須在軟實力上著力更深，從過去的企業思維導向，轉為消費者思維導向，所以透過品牌再造，由產品品牌轉而發展通路品牌。
問：請談談這個轉變的過程，從企業導向轉為消費者導向，發展通路品牌，為巨大累積了什麼樣的新實力？
劉：自創品牌，光有硬邦邦的技術力不夠，重點是把車子賣出去，所以經營重心開始放到行銷。接著我們再從產品的品牌經營，轉而發展通路品牌，以感性的行銷、結合消費者的生活形態趨勢，成立捷安特專賣店。
但是，兩年前，我發現這樣還不夠，為了了解騎車者感受，我開始騎車，並在台灣各地推動興建自行車專用道，再結合捷安特專賣店的專業化服務，引爆自行車新文化。由硬而軟，結合起來，自行車才能真正成為生活的一部分，我們才能持續成長。
羅：捷安特的全球化運作和行銷雖然成功，但在不同國家，常被誤認是當地品牌，很少人知道捷安特來自台灣，最主要是，原來台灣市場遠遠落後歐美市場，我們必須自己搭舞台，讓母國市場與國際接軌，才能鞏固巨大的競爭優勢。而且由於傳統的行銷通路無法充分傳遞產品的價值，許多消費者依然感受不到巨大產品的好處，只有從通路端回歸消費者的思維，才能與消費者發生親密關係。
於是，2000年開始，巨大訂下GRP計畫（巨大零售伙伴）計畫，要讓捷安特由產品品牌跨足到通路品牌，在全球成立專賣店，提供完整的自行車解決方案（Total Cycling Solution），這代表從企業內部到外部整個要改頭換面，結合視覺設計、陳列、專業的服務服務等多種軟實力，才能讓顧客一進專賣店就感受到愉悅而有歸屬感的氛圍。
這種實力需要從本國市場累積，雖然市場規模不夠大，但我們可以先透過與本地消費者的互動，累積顧客經驗，再加上有最完整的價值鏈，如果可以結合自行車生活文化的推廣，善用台灣的風土人情特色，一定可以像荷蘭一樣，把台灣打造為自行車勝地。這樣，捷安特就可以透過各地的專賣店，讓全球人士了解這是一個台灣的品牌，把產品與旅遊文化結合。
以集體力量建構巧實力
問：面對全球市場激烈的競爭，巨大如何整合上下游，建立A-TEAM產業協同體系，創造雙贏、甚至多贏的局面？
劉：台灣自行車工業之所以可以發展為全球最高品質的供應重鎮，主要是這個產業的經營者。在價格競爭之下，2000年，台灣自行車產業產量大幅萎縮，進入大寒冬，於是，我找同業動腦組成A-Team，以質變取代量變，不但因此度過這個生死存亡的關鍵，也讓整個產業升級，成為世界的龍頭，連其他國家的一流廠商，也爭相加入A-Team的行列。從產業競爭的角度來看，這也是巧實力，這個台灣的協同組織不是要與全球其他同業對抗，而是像美國矽谷一樣，要以集體的力量建構巧實力，專攻高附加價值的產品如汽車中的雙B車款，把大量生產的廉價品讓給以成本優勢取勝的中國大陸同業。
現在，我們不僅透過A-Team建立起產業基礎，也透過自行車新文化的推廣，架構起市場基礎，讓我們可以掌握消費者的需求和反應，未來再把成功的經驗在世界各地發揚光大，這樣世界領導地位才不易動搖。
以日本市場為例，充斥著大陸的低價品，巨大刻意避開這個區隔，2008年起在日本大量開店，並透過柔軟的溝通手法，提倡自行車的騎乘生活文化，讓日本人逐漸認同自行車不只是代步工具，這樣捷安特品牌反而比較不會被排斥。我們願意持續推動下去，相信未來十年日本消費者一定能夠真正享受騎乘的樂趣。
捷安特基金會已經成立十幾年，我們投入許多心血，與各地方政府合作，推動台灣成為自行車島。這兩年，騎自行車的風氣如滾雪球般地飛快成長，品牌有了更好的著力點，本來規模不大的台灣市場買氣暢旺，捷安特在台灣的銷售量名列集團第三大，其他廠商也同時受惠。
問：以巨大的經驗來看，台灣廠商要由硬實力而軟實力（例如由製造而品牌），甚至練就抽象的巧實力，是否很難？
劉：其實並不如想像困難，經營事業，最重要的是，事先做好準備，因應改變。只要能提前聞到不一樣的味道，調整自己，就能找出新方法和產品，並且重新定位。愈是專注的人，就愈能看出變化與潮流，也就是說，硬實力還是很重要的，這就是所謂的「春江水暖鴨先知」，若再加上使命感，就可以擴大格局，比別人看得更遠。
羅：巨大在發展品牌的過程中，沒有被打死，主要有兩個關鍵，一是堅持實踐夢想，不輕易妥協，為此，36年來，巨大都在抗拒誘惑，我們曾有機會進入沃爾瑪（Wal-Mart）銷售，但因維護品牌定位而拒絕了，如果不是如此，今天無法站在這裡。
其次是董事長和我能充分配合。剛開始打品牌時，我帶著一位技術人員跑遍世界各地開拓市場。董事長則專心固守工廠、鑽研技術。兩人搭配合作，力量與專長才可以充分發揮。
過去巨大規模很小，開始成長之後，有如騎車登山一路迴旋而上，站在峰頂時，很清楚看到自己的方向與下一個目標，即使途中有險阻，但我們逢山開路、遇水架橋，邊做邊學，有錯就改，逐漸知道如何把事情做得更好的方法，這就是巨大之道，也就是所謂的巧實力吧！它不是一加一等於二的能力，而是不斷因應環境變化和需求，一再調整修改，把各地的最佳實務經驗消化融合起來的一種集體實力。
所謂巧實力的運用，應該是因時因地因人而異的經營之道。所以正如董事長所說，沒有不能改變的真理，這也是捷安特品牌經過四分之一世紀之後，展開品牌再造的原因。我們必須嘗試改變，以確定自己仍朝正確的方向前進。
劉：如如果不想被打死，就要知道自己的弱點，量力而為。我一向相信，打仗是決勝於開火之前的準備功夫，例如當我計畫騎自行車環島旅行時，就開始練習，並做好萬全的準備，以免後繼無力。事前準備時，我會把可能導致失敗的原因一一列出，並且盡量設法排除，例如怕體力不支，平日就加強練習。只要能夠排除八成，剩下的兩成風險機率，即使事先無法避免，但也不致產生太大的影響。
欣賞+互信+溝通
問：外界認為兩位是理性與浪漫的巧妙組合，兩位如何找出最佳合作模式？
劉：我們個性完全不同，卻能分工合作、目標一致，有三個原因，欣賞彼此的優點、充分互信，以及良好而順暢的溝通。他有許多長處是我所沒有的，像是善解人意、擅於分析整合、帶動團隊及組織運作。我們每天早上一起喝咖啡，交換資訊和看法，無所不談，溝通效果很好。
羅：董事長是技術天才，也有堅持到底的實踐力，不達目標絕不罷休，碳纖維車就是這樣摸索出來的。他的學習力旺盛，完全不受年齡限制，這也讓他保持高度的可塑性，一旦發現新的真理，可以180度轉變，完全推翻過去的認知。通常董事長會事先預防失敗、排除所有可能的不利因素，我比較樂觀、敢做夢，多半從成功必要條件去看，把不同角度評估的結果加起來，如果可行，就會放手去做。