漂泊

人才培育與傳承的策略思維
領導傳承（或謂接班人）的議題，最近漸漸受到企業與學界的高度重視與討論，這個現象，一方面反映出國內一線企業現階段共同面對的問題，另一方面，也顯示多數企業內部尚未建構一套有效的人才培育與傳承（Talent Management and Succession）體系。




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領導傳承（或謂接班人）的議題，最近漸漸受到企業與學界的高度重視與討論，這個現象，一方面反映出國內一線企業現階段共同面對的問題，另一方面，也顯示多數企業內部尚未建構一套有效的人才培育與傳承（Talent Management and Succession）體系。

人才培育與領導傳承，其實是一體兩面的議題；企業內部若沒有人才培育計畫，領導傳承所傳非人、或無人可傳，便只好向外尋才，根據西方的研究顯示，由外空降高階領導人，通常有損於企業核心價值的傳承，除非是救亡圖存式的變革（如艾斯納〔Michael Eisener〕之於迪士尼〔Disney〕、葛斯納（Lou Gerstner）之於IBM），否則仍以內升為宜。奇異公司130年的歷史，總共經歷過12位執行長（CEO），全部都是由內部產生，便是成功的案例。

反過來說，企業若沒有成長的企圖與傳承的需要，人才培育不會有急迫性（有鑑於高階經營人才對企業永續發展的攸關性，本文所討論的人才與傳承，主要指關鍵人才的培育與關鍵職位的傳承）。

相較於知名國際級企業的百年歷史，台灣主要企業正開始經歷第一個世代的領導傳承。儘管西方企業已有許多制度案例可供參考，但根據近年來EMBA學生討論人才發展策略議題的經驗，不僅體會到這個議題牽涉廣泛，更發現國內企業經營者的既存迷思，及過去賴以成功的條件，極可能成為未來建構人才與傳承體系的障礙。

三個常見的管理迷思
通常企業經營者面對人才培育與傳承問題時，會有三個潛在的思考盲點。

迷思1：人才培育的責任誰屬
首先，當企業缺乏足夠人才時，經營者往往會認為是人力資源單位該負的責任，並以為事業單位應該各自培養接班人。這固然不無道理，但是，經營人才需要有跨功能、跨組織疆域的能力，多元方法與差異環境的歷練，是不可或缺的過程；人資僅是人才庫的託管單位，人才養成的過程必須要有各級管理者深度的參與。更重要的是，人才是整個公司的資產，並非事業單位的專屬資源。

迷思2：楚材晉用的疑慮
儘管經營者重視人才培育，卻擔心組織金字塔上端的位置有限，拔擢少數關鍵人才，極可能導致其他人的不平，造成人才流失。尤其是辛苦培育的「楚材」豈能「晉用」？因此，不免因噎廢食，捨不得在人才的培育上長期投資。但若因此而不投資培育人才，將更難辨識、養成、進而留住優質的人才。

良性的人才流動並非壞事，因為組織拔擢的應當是最契合需要（the most fit）的人才，而非最優秀（the best）的人才；況且，再優秀的人才也需要適當的組織配搭條件，否則戰力將會大打折扣。換句話說，「楚材」是否會變成「晉用」，問題不在「晉國」如何挖角，而是「楚國」是否具備了讓人才能力得以發揮的舞台與環境。

筆者有次參加奇異公司現任執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）的演講會，當被問到坐這個位子最重要的事情時，他思索了一下回應說：奇異公司有眾多可以出任《財星》五百大企業執行長的人才，他最大的挑戰便在於，如何能讓這些優秀的人才在奇異實現他們的夢想。顯見企業的成長固然受限於經理人的質量，但人才投資的報酬率，也取決於企業成長的企圖心與機會的多寡。

迷思3：高層承諾與信仰
第三個人才培育的迷思，在於低估高層支持的意義。沒有一個成長型企業的經營者會不重視人才的培育，但是，為達成當年高成長營運目標而採取的（作業性）行動與資源，往往會優先於人才培育所需採取的（策略性）行動與資源。一則因為決策者的關注力常會受議題的急迫性左右，二則因為經營者對人才培育的承諾（commitment），常常只著重於對諸多訓練活動的支持，對「人才是企業之本」的事業經營理念，根本缺乏信仰（belief）。

所以，在推動人才培育體系之前，經營者若無法確認人才在企業價值觀與企業文化中的角色與定位，人才的培育將淪為資源配置過程中的剩餘資源（slack resources）選擇。

四個成功企業的慣性
許多經營有成的台灣企業，目前正處於第一代的創業者與團隊準備交棒給繼任者的階段，這些成功企業的特質與慣性（inertia），極可能成為建構人才培育與傳承體系的障礙。

慣性1：忽視通才的重要
多數台灣企業的成功，源自以技術專業化掌握國際分工的機會，低成本與效率化營運是生存與勝出的要件，加上專業代工為主的營運模式，企業內的人才庫大半以技術面專才（specialized or functional management）為主，經營管理的通才（general management）相對較少。人資單位對這類人才的培育，因為不熟悉與缺乏資源，幾乎棄守。然而，培養具有開創新事業能力的高階經營人才，正是多數企業期望建立領導傳承的重點；因此，如何能夠將經營管理能力的培育機制導入企業中，是極為關鍵的挑戰。

慣性2：事業群的藩籬
許多成功的企業內部，都是採用相當分權的事業群（business group）架構，這樣的架構固然因明確的負責（accountability），有助於績效的管理，但是，高績效導向下的事業群架構卻容易造成人才移動的「玻璃牆」，對企業在人才培育的多元性與人才運用的靈活性上，卻會造成相當大的無形損失。
慣性3：N減1的結構
成本效率導向的經營思維，使得企業在管理人才的運用上，經常呈現「N減1」的結構（亦即十個鍋子、卻只有九個蓋子）。這樣的管理結構，固然可以拉撐（stretch）經理人的能耐，卻使得組織缺乏管理板凳深度（management bench depth），也因此壓縮了人才培育與領導傳承的場域與誘因。

慣性4：量化指標弱化管理行為
最後一項可能的慣性限制在於管理行為。許多成功企業多採取高績效導向的管理制度，為求管理上的便利性（management convenience），績效指標通常集中於可量化的項目，對於行為面的評估相對不重視；這樣的管理模式，不僅容易降低管理者輔導部屬行為的誘因，也將部屬過去的績效與未來的發展潛力幾乎劃上等號，相當不利於潛力人才的辨識與發展。

綜合以上的觀察，企業要推動人才培育與傳承計畫之前，必須確認是否陷入了前面所述的三項管理迷思，並審視現有結構是否有上述的四項慣性產生，方能就未來的成長策略，發展出一套適合自己公司的人才培育與傳承制度。以下是建立制度過程的四點提示（縮寫恰好為TIPS）：

提示1：保持透明（Transparency）
人才培育與領導傳承的過程，儘管有一定程度的機密性，但絕不應該像「密室政治」一樣不可告人。事實上，人才的辨識、評估及培育等過程，目的不僅在確認並強化組織獨特的基因，也在形塑管理者的行為。只有坦誠的溝通，方能建立上下對於各項評估的互信，從而激發能力發展的動機，提升人才培育計畫的激勵乘數效果。

提示2：誘因校準（Interest Alignment）
任何管理體系的發展，都需要兼顧系統內不同成員的誘因；人才培育與傳承體系的發展，自然也不例外。從無形的企業價值觀、到具體的績效評估與升遷獎勵，都必須與管理者投注於人才培育的行為掛勾，方能構築一個永續傳承的環境。

提示3：程序嚴謹（Process Integrity）
人才與傳承體系是企業整體的倡議，而非各自為政、或狹隘的人資工作。同時，人才與傳承體系關係著組織的成長與成員的生涯發展，必須縝密規畫分層、跨單位連結的作業程序，確保人才辨識與選擇、人才運用與配置、人才訓練與發展、及人才評估與獎酬的循環，都能夠環環相扣，產生內部一致性（internal consistency），方能有成。

提示4：系統鑲嵌（System Embedded）
真正能受惠於人才培育結果的企業，絕非只用人才培育解決特定傳承的問題，而是將經營人才的培養當作企業的一項核心能耐；換句話說，人才培育與傳承的管理程序，必須鑲嵌於營運系統內，甚至作為轉動營運系統的核心，唯有如此，方能真正落實「人才為企業之本」的經營理念。

期待台灣企業的領導傳承模式
彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾指出：經理人的基本任務，除了平衡長短期的需要外，最重要的就是培養下一代的經理人，由此可見人才培育與領導傳承是多麼根本的管理問題。2000年拜訪奇異公司的傳奇領導人傑克．威爾許（Jack Welch）時，他整場討論的話題多環繞在人才培育與激勵。台灣多數大型企業雖然成功走過第一個三十年，但我相信人才培育的努力與領導傳承成敗，對台灣企業下一個三十年絕對會產生極為關鍵的影響。