漂泊

優游資訊大海
你是不是快被大量超載的資訊淹沒了？在這個資訊快速更新與累積的時代，原本應提供我們很多幫助的資訊，反而造成我們的負擔，甚至造成負面影響。幸好，創新的技術和技巧，為個人和組織提供了一線生機。
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要目精華

在知識經濟中，資訊的價值固然無庸置疑，但是它讓接收資訊的人應接不暇，也是不容否認的事實。《哈佛商業評論》特約編輯漢普提供幾項實用方法，讓個人和組織避免面臨資訊超載。

要隨時取得實用資訊，必須付出代價：隨著資訊量增加，人們有時很難區分有價值的資訊與令人分心的資訊。此外，包括電子郵件、社交網路等等隨時可用的資訊管道，也使情況惡化：平均而言，英特爾高階主管一天收到三百封電子郵件，微軟員工每次被一封電子郵件中斷工作，平均要花24分鐘才能重拾擱置的作業，生產力顯然已經受到影響。科技輔助設備可以紓解問題，例如，個人使用的電子郵件管理軟體、組織專用的訊息數量管制系統，甚至是微軟、IBM，以及其他公司開發的更精密解決方案。但光靠科技輔助是不夠的，個人也需要改變心態，例如尋求個人生產力專家的協助，或是接受一項事實：你無法回應電腦畫面上出現的每個令人分心的訊息。同樣地，組織必須改變本身的文化，像是建立清楚的電子通訊規範。


文章內容

大家能不能別再抱怨資訊超載了？因為在知識經 濟時代，資訊是最寶貴的商品。現在，資訊幾 乎取用不盡，不是自動送到各式電子裝置上，就是只 要按幾下滑鼠就可獲得。所以別再抱怨，這樣夠好 了！等一下：那「我」自己能不能別再抱怨資訊超載 呢？每天將我淹沒的大量資訊，似乎弊多於利。讓我 痛苦的，不只是像巨浪般湧入的電子郵件訊息和RSS 新聞來源。還有為了維持工作上的優勢，我覺得必須 去探究那些像大海般浩瀚的資訊。 目前的研究顯示，資訊的數量激增，並且對人們的工作造成干擾，這不僅對個人福利，也對決策、創新和生產力造成負面影響。例如有一項研究發現，如果工作時被一封電子郵件打斷，平均要花將近25分鐘，才能回頭繼續原先的工作，這對個人和組織都很不利。

但情況還是有轉圜餘地。對那些力抗資訊泛濫的人而言，創新的工具和技巧可望紓解這個問題。其中有些是專為調節或疏導洪水般的信件，而設計的技術解決方案，例如，自動把電子郵件分類，並排定先後順序的軟體；有些則是促使人們改變行為和思維，防止他們在資訊大海中滅頂。

現在我雖然覺得資訊洪流一直拉扯著我往下沉，但也許有一天，我能在其中優游自得。


負面效應個人篇


工作和家庭，資訊成災
資訊超載可追溯到古騰堡發明活字印刷的年代。活字印刷促成印刷品激增，很快就超越了一個人畢生能吸收閱讀的份量。後來，包括複寫紙和影印機等技術，使得複製既有資訊更加容易。一旦資訊數位化，文件就能無限量複印，而且幾乎不花成本。

印刷機的發明，讓人們可以出版新資訊，而內容數位化之後，更進一步為出版新資訊排除障礙。幾世紀以來的製造和發行成本，現在已不構成限制，人人都能成為出版家（網路擁有許多無遠弗屆的免費發行通路，但不是促成人人能當出版家的唯一功臣；想想看，有了文字處理器，主管在寫備忘錄時，就不必再請祕書站在一旁拿著速記簿，還得隨時用打字機和修正液）。其實，許多新資訊不費任何人工，就可以「出版」和發行，像亞馬遜網站（Amazon）的個人化採購建議，就是一例。

資訊的閘門一開，各種形式的內容就席捲而來：手機上的簡訊，以及社交網站Twitter的tweet訊息。黑莓機上的Facebook交友快訊，以及語音郵件。桌上型電腦上的即時傳訊，以及直銷廣告（不再受郵資成本的限制）。當然，還有頂尖的殺手級應用：電子郵件（以我為例，不僅跟不上電子郵件的腳步，還差點累死）。

另一方面，有些資訊以往不存在，或是無法取得，但現在隨手可得，因此我們不敢忽視，必須持續蒐尋。例如，線上研究報告和產業資料、同事或對手公司高階主管的部落格、各種維基文件和討論區裡對我們關注的主題所發表的看法、公司內部網路、朋友圈內最近的泛泛想法。

資訊太多，腦子變漿糊
所以，資訊非常多，但問題到底出在哪裡？大家異口同聲地抱怨（我自己也是滿腹牢騷），顯然有些道理。研究人員說，人們若是無法在獲得資訊之後盡快處理，就會感到壓力，再加上個人和社會的期待，例如，期待你回覆每一封電子郵件訊息，可能會讓你精疲力竭、心神渙散。精神科醫師和注意力缺失症專家愛德華．哈洛威（Edward Hallowell）指出，現代職場會引發所謂的「注意力缺失特性」（attention deficit trait），性質類似基因遺傳的注意力缺失症。作家琳達．史東（Linda Stone）創造出「持續性局部注意力」（continuous partial attention）一詞，用來說明目前知識工作者的心理狀態。她注意到，現在有些人得了所謂的「電子郵件呼吸暫停症」（e-mail apnea），就是在處理電子郵件時，會不自覺暫停正常穩定的呼吸。

甚至還有人聲稱，不斷湧入的資訊會使人智力降低。
幾年前，惠普（HP）委託進行的一項調查指出，因電子郵件和電話而分心的知識工作者，智商平均會比自己的正常水準降低十分。一些評論人士挖苦說，這是吸食大麻時智商降幅的兩倍。

當然，並非每個人都因資訊洪流而不知所措。有些人會受到這股洪流激勵，但那恐怕會導致對資訊上癮（請配上恐怖的背景音樂）。根據美國線上（AOL）去年的一項調查，在四千名受訪的美國電子郵件使用者中，有46％的受訪者「沈迷於」電子郵件，近60％的人會在浴室裡查看電子郵件，15％的人會在教堂裡查看電子郵件，另外有11％的人在查看電子郵件時，會隱瞞配偶或其他家人。

資訊隨時可用，往往模糊了工作和家庭的界線，這種趨勢可能會以令人意想不到的方式影響個人生活。試想最近報導的黑莓機孤兒現象：（請配上真正恐怖的背景音樂）有些孩子拚命爭取父母的關注，希望父母把注意力從科技裝置轉回他們身上，其中至少有一個案例的孩子，因此把黑莓機沖進馬桶裡。


負面效應企業篇

處理小訊息，大損生產力
當個人奮力處理資訊泛濫的問題時，大部分組織也在不知不覺中付出了昂貴的代價。原因之一是，員工花時間處理價值有限的資訊，反而損失了創造生產力的時間。以電子郵件而言，有效的垃圾郵件過濾器，已讓這類問題減少。但一項針對英特爾（Intel）2,300名員工的調查顯示，員工認為自己收到的訊息中，有近三分之一屬於非必要訊息。那些受訪員工每天大約花兩小時處理電子郵件（他們平均一週收到350則訊息，高階主管一天最多收到三百則訊息），無疑浪費了大量的時間。

負責這項調查的前英特爾資深工程師納森．賽爾德斯（Nathan Zeldes）說：「許多企業仍否認有資訊超載的問題，員工雖深受其苦，卻不反抗，因為一般人都認為，聯繫溝通是有益無害的。」賽爾德斯現在擔任資訊超載研究集團（Information Overload Research Group）總裁，這是一個由學者和高階主管合組的團體。

另一類問題則是，人們經常因訊息干擾而中斷工作，無論訊息的內容是否有價值，都會造成干擾。當你對電腦螢幕顯示的電郵寄達通知做出回應，或是當社交網站Facebook上的朋友「扣」（poke）你，你回應黑莓機的來電震動時，你不只是花時間閱讀訊息，還得花時間重拾被打斷的工作，重新調整注意力。根據微軟（Microsoft）對自家員工電郵習慣的調查，員工若因電子郵件通知而中斷工作，平均要花24分鐘才能重拾擱置的工作。

研究人員描述的情節，熟悉到令人不安。員工看到郵件通知而開始處理這些郵件的訊息，只需要花費上班的一部分時間，但他們經常會趁這個時候，閱讀其他未開啟的電子郵件，或是傳簡訊給朋友、上網等與工作無關的活動。令人驚訝的是，等到員工想要重新進行之前被打斷的工作，還得浪費一半的時間才能找到那項工作：因為他必須反覆查看電腦上開啟的應用程式，判斷自己被打斷時正在做什麼；當他們從一個視窗移到下一個視窗時，會因其他一些進展中的工作而分心；等到終於找到近半小時前擱置的應用程式，還得調整心境，重新開始。

接收電子郵件等各類資訊造成的注意力分散，還有更微妙的後果。哈佛商學院學者泰瑞莎．艾馬比爾（Teresa M. Amabile）的研究指出，員工被各種訊息打斷而使工作變得零碎時，創意活動會大打折扣。還有一些研究也指出，即使年輕員工很習慣在不同電子裝置或應用程式間遊走，也需要安靜不受干擾的時段，才能順利處理高難度的任務。

現在，研究人員注意到，資訊超載還有個可能少有人點明，卻令人異常熟悉的後果：因為不知道收件人是否或何時回覆訊息，導致決策延誤。如果沒有迅速獲得回覆，你會納悶收件人是不是看了信之後很生氣，所以故意不理會？或是訊息自動轉送到他的垃圾郵件匣？或是他要稍晚才回應？還是他已經被電子郵件淹沒，沒注意到你這封信？如果愈來愈多收件人會按一下部分由寄件人啟動、令人討厭的「確認收信」鍵（但我可不會這麼做），上述一些問題就有解了。

西北大學研究員尤藍．卡爾門（Yoram Kalman）指出，因為線上無回應而造成的模稜兩可情況，後果有時候比延後回覆更嚴重。人們會根據以往的經驗，進行一連串有意無意的推測：對方通常會花多久時間才回信？我該再寫一封信打擾他嗎？我該進一步在他的語音信箱中留言嗎？要打哪一支電話？我應該走到D棟大樓，看看他是否在座位上？我該對著窗外大喊嗎？同時，你可能得無限期擱置計畫，等待收件人只要花一、兩分鐘就能提供的回覆。

所以，這一切總計造成多大的損失？要把資訊超載的這些成本和其他後果量化，並不容易，但根據賽爾德斯和其他兩位研究人員的估算，英特爾每年因效率降低導致的成本支出，高達近十億美元，其中包括處理非必要電郵，以及在工作打斷後重回正軌所損失的時間。賽爾德斯說，忽略這些數字的組織，就會面臨風險。


協助個人的工具1：科技

在最近一項關於創新管理概念的腦力激盪會議中，網路權威傑瑞．米卡爾斯基（Jerry Michalski）就扮演了，嗯，團體裡的「笨蛋」角色。我在《哈佛商業評論》的同事路．麥克里（Lew McCreary），最近寫了一篇部落格文章，文中提到，那次會議中他就坐在米卡爾斯基旁邊，米卡爾斯基一聽到特別有趣的事，就立刻傳訊給他的Twitter友人，要求他們提供進一步資訊。米卡爾斯基經常很快就得到回應，有時還會收到文章或部落格貼文的連結。

如果會議室中提到的某個概念，加上Twitter社群的外部評論之後變得更加充實，因而顯得很有價值，米卡爾斯基就會和其他人分享這個概念，並且把這個概念和相關連結，新增到他的筆記型電腦裡的TheBrain應用軟體上。這項工具能以視覺化的方式，把相關資訊連結在一個畫面中，米卡爾斯基用這個軟體來儲存和分類新取得的知識。

米卡爾斯基是指導企業運用社交媒體的獨立顧問，他沒有在資訊大瀑布中滅頂，甚至並未嘗試乘坐橡木桶逃生，而是氣定神閒地在資訊尼加拉大瀑布中衝浪。他的祕訣是什麼？

他耐心地向我解釋：「你必須發揮禪意，必須完全拋開『自己得無所不知』的心態。」
米卡爾斯基大可稍微放鬆一點，因為他掌握了一套強大的個人化過濾工具，也就是一些可為他收集、選擇和評估資訊的社交網絡。其中一個網絡就是他在Twitter上的朋友；另一個則是協作書籤工具Twine，每一個主題就是一個twine，訂閱你的twine的那些伙伴（他們都是很喜歡蒐尋各種點子的人）會把他們認為很實用的線上內容傳給你，讓你能夠掌握自己有興趣主題的最新資訊。這項軟體工具也會掃描其他主題的twine，並自動推薦一些看來和你興趣相關的訊息。

米卡爾斯基是Twine的顧問，他說：「除非有人用Twitter把消息傳給我，或是在我的新聞來源中得到連結，否則我很少閱讀部落格貼文。當你需要資訊時，可以依賴你的社群，由他們過濾和傳遞正確的資訊給你。」

另外，也有一些企圖心不那麼大的技術，可以協助那些對資訊洪流，特別是對電子郵件感到無力、而非雀躍的人。有一些新的軟體工具，提供各種加強管理收件匣的方法，有些是根據你與特定寄件人過去往來的情況，來決定訊息的重要性，然後排出Outlook訊息的先後順序；有些則根據來信和自己工作專案的相關程度，把電子郵件分門別類；還有些則是過濾掉已不再相關的電子郵件，例如，有人找你要資訊，但已另有人提供那些資訊。還有一種技術，可自動把電子郵件訊息轉化為一項工作或約定，或是讓你知道自己花費多少時間回應訊息，甚至從部落格和網路新聞當中，取得你電子郵件聯繫對象的資訊，供你參考是否採取行動，例如，恭喜某客戶最近事業成功（不過這一定會增加你收到你的資訊）。

如果你是對電子郵件上癮，而不是深受其害（兩者或許只有語意上的差異），Google工程師已設計出一項功能，可用來對抗你的上癮症。這項功能是Gmail頁面上的一個選用連結，如果在連結上按一下，你的螢幕就會變成灰色，並顯示以下訊息：「休息時間！起來走動一下，把一些真正該做的工作做好，或是吃一下點心。我們會在15分鐘後回來。」然後開始倒數計時，15分鐘後，你才能繼續查看訊息。


協助個人的工具2：心態翻新

也許，人們真的需要有人協助，才能克服上癮，例如透過支援團體或科技的協助。但你終究得靠自己來控制資訊問題，也就是說，你必須修正自己的想法和行為。

有一個辦法，是熱切奉行某位個人生產力大師主張的紀律，例如，大衛．艾倫（David Allen）提高個人生產力的方法「執行完成」（getting things done）（受惠者把這個方法稱為GTD）。但你最好深入了解自己，才能判斷某項信念對你是否適用。例如，我們常聽到的建議是，一天查看收件匣不要超過太多次，但如果你的個性是一想到被忽略的訊息愈來愈多，便會飽受焦慮的折磨，這項建議對你就不管用。

如果採用簡單的幾字真言呢？例如「清空收件匣」（inbox zero），這是知名網站創辦人莫林．曼恩（Merlin Mann）的原則，他絕不讓電子郵件累積；或是只有一頁的網站five.sentenc.es要求人們採行的做法是：「不論收件人是誰、主題為何，所有電郵的回信最多不超過五句」，希望藉此解決拖延回覆電子郵件的問題。

想要恢復部分生產力，就要擺脫未立即回信產生的罪惡感和缺憾。你可以採行米卡爾斯基的禪思，或是遵循作家克雷．薛爾基（Clay Shirky）的建議：別再寄望自己跟得上訊息出現的速度，請接受你沒辦法閱讀所有訊息的事實，更別提要一一回覆那些訊息了，即使是你認識的人寄來的郵件也一樣。上文提及的美國線上意見調查顯示，在受訪的電子郵件用戶中，有26％的人已宣布或考慮要聲請「電子郵件破產」。刪除所有郵件，是輕率的做法，會讓等待你回覆電子郵件的寄件人不滿，但這可能正是你該做的事，如此才能重新開始（我還沒有採取這項終極手段）。


協助企業的工具1：科技

關於資訊超載的成本，有很多估計數字令人瞠目結舌，其中一項估計指出，資訊超載對美國經濟的整體負面衝擊，高達近一兆美元。摩根士丹利（Morgan Stanley）資訊技術部門執行總監麥克斯．克利斯托夫（Max Christoff）對這些估計持審慎態度，因為它們通常未考慮到資訊的價值，其中包括飽受詬病的電子郵件資訊。但克利斯托夫知道，個人在管理大量資訊上面臨許多挑戰，所以他嘗試用各種方法，改善摩根士丹利員工面臨的問題。

例如，他的團隊開發了一種軟體，能區分緊急訊息，以及可能重要但無需立即處理的訊息，希望能解決電子郵件打斷工作的問題。這套軟體會考慮各種因素，包括寄件人是否為客戶，還是通訊錄中已註記的收件人。這套軟體可根據個別使用者的行為來專門設計，例如，若是收件人通常會優先閱讀某位寄件人的來信，軟體就會把那位寄件人的所有來信都列為緊急訊息。但這種做法使分類準則欠缺透明性，很容易讓使用者焦慮。克利斯托夫說：「人們如果不信任系統，就會放下手邊的工作，查看非緊急訊息，以確定系統的分類無誤。」
克利斯托夫費心處理摩根士丹利的資訊超載問題，這在業界很不尋常。雖然幾乎每個人都承認，個人在努力管理電子郵件和各類資訊時，或多或少都得付出代價，但很少有企業把這項挑戰視為公司的問題。

不過，愈來愈多組織明白，如果協助員工妥善掌控這個問題，就可能得到好處。企業除了應促使員工更有效率地處理資訊，也應鼓勵員工在一開始製作和發布資訊時，就更精挑細選、明智理性。

有些新科技把重點放在規範組織內部的電子郵件數量上。Postware試用版軟體工具每天分配定額的非現金「郵票」給員工，要求員工在寄發的每一封內部電子郵件裡，都要附上一枚這種郵票。Seriosity公司開發的Attent市場系統（market-based system），則是分配給使用者相同金額的虛擬貨幣，讓他們為每則訊息貼上一個金額，顯示訊息的重要性，收件人可根據每一則訊息的價值，排定收件匣內信件的優先順序；別人來信所附的貨幣，會存到收件人帳戶裡，讓收件人之後對外寄送電郵時使用。當然，寄件人為了博取某些收件人的注意，會附上較多貨幣給收件人，這些收件人就會變得很「富有」，也就有更多錢可花在自己寄出的電子郵件上，這可能會使他們傳送出去訊息的重要性出現偏差。

另外，還有人正在研發更前瞻創新的工具，希望這種工具能了解人們的工作形態，並判斷人們何時不想受人打擾。微軟研究人員正在開發一套名為「優先順序」（Priorities）的應用程式，這套程式或許可衡量訊息的緊迫性，以及收件人對外來干擾的接受度，藉此延後發出電子郵件通知。這套軟體自動評估的項目包括訊息內容（訊息當中是否包括「請你盡快」這種片語？）、使用者正在進行的活動（你正在和顧客通訊錄中的某人，進行預先排定的會議嗎？）以及使用者的心理狀態（你過去幾天是否都在積極處理某一份文件，以致忽略其他郵件通知？）

IBM正在進行一項名為「IM Savvy」的計畫，這是一個即時傳訊「答錄機」，它能感應到你正在忙（例如，偵測你打字或移動滑鼠的方式），然後跟那些可能打擾你的人說你不方便收訊。但萬一寄信人覺得非得找到你不可，這項工具也能讓他們選擇打擾你。IM Savvy團隊領導人珍妮佛．賴（Jennifer Lai）說：「這種智慧型軟體程式介於你和可能干擾你的人之間，但它有個問題，就是如果軟體出錯，沒在該打斷你時打斷你，這種狀況只要發生一次，你可能就得付出昂貴的代價。」


協助企業的工具2：改變文化

企業因應資訊超載的做法，絕不能只靠科技，還要改變集體行為，這可以從教育著手。前英特爾工程師賽爾德斯在即時軟體工具「英特爾電子郵件效用教練」（Intel Email Effectiveness Coach）中，結合科技和教育，協助使用者更有效運用電子郵件。當使用者按下「傳送」鍵，但訊息還未送出前，程式會提出溫和警告，指出郵件裡可能會有重大錯誤和不合禮儀的情況，例如按到「全部回覆」，訊息就會傳給寄送名單裡的每一個人。

企業也應建立組織的電子通訊規範，無論是明文規定或是暗示都可以。如果用暗示的方式，就應該由高階主管以身作則。因為，有些做法雖然會導致電子郵件超載，但沒有員工會想率先放棄那些做法，這類做法的一個例子就是，每週寄報告給各部門主管，只為了維持自己的知名度。


找出替代電子郵件的管道

企業或許可以設定一週一次的「無電郵早晨」，那個時段禁止傳送內部電子郵件（也許連電話、即時傳訊和臨時走訪聊天都一併禁止），但不禁止對外傳送電子郵件和聯繫。這麼做的目的，是開闢一個相對不受打擾的較長時段。

或者，經理人可對直屬部屬說明，哪些狀況應該當面交換意見，或是直接打電話，而不是寄電子郵件；這與其說是鼓勵面對面互動，倒不如說是加速決策。如果一群人之間來回傳送了三、四封電子郵件，可能就表示其中一個人應該打個電話，敲定這件事。

資訊部門可提出準則，明定不同類型的資訊應該採用什麼溝通管道。例如，在公司內部網路或維基網站上，張貼事業群的電子報和公告，需要這些資訊的人就會主動來看，而不是把資訊塞給他們，如此就可大幅減少電子郵件。根據經驗，如果你打算寄出的電子郵件資訊不緊急，即使它在未來可能很重要，也應該用張貼而非寄出的方式。

資訊人員也可把寄件人那些令人生厭的「收件確認」要求，改為由收件人自動回覆，回覆內容會提醒寄件人，注意收件人回覆電子郵件的時間表，並提醒寄件人，如果某件事需要收件人盡快處理，就應該直接打電話聯絡。如此就能減少人們因彼此未明說的期望有落差，而產生混亂狀況。如果我認為當天回應你的電子郵件就可以，而你認為應該在收到後立即回覆，雙方就可能產生敵意，或導致錯誤決策。如果你擴大聯絡（包括即時傳訊、語音信箱、氣沖沖地跑到我的座位來），就會使這件事情的總資訊量增加。

如果員工未能遵守公司建議的規範，例如，不在晚上10點以後寄電子郵件給同事，就可以把「鼓勵」換成「強制」，10點一過，就關閉電子郵件伺服器（最近，尼爾遜媒體研究公司的員工未遵守公司規範，震怒的資訊長下令關閉電子郵件系統中的「全部回覆」功能，有些人認為這樣太過嚴苛）。

企業終究還是可能要採行嚴格的措施，因為資訊超載牽涉到道德層面。
某人為了得到資訊，向另一個人發出緊急電郵，對寄件人而言，這些資訊絕對很有價值，但工作遭到中斷的收件人，通常得因此付出重大代價，對他而言，這項要求可能既不緊急也不重要（Outlook收發信軟體裡箭頭向下的符號，讓收件人知道訊息的重要性低，我對這項功能一直很好奇：我們很少使用它，而且即使用了，許多人看到這個符號，還是會立即開啟郵件，想看看到底什麼樣的內容稱得上是「重要性低」）。

各組織在尋求降低資訊超載負荷的辦法時，必須努力平衡寄件人享有的好處，以及收件人必須付出的成本。領導人必須確定，解決之道不只是把責任從一方轉移到另一方；不論是哪一方承擔起責任，都會讓組織付出代價。

移轉責任，這是一個很吸引人的想法，我就掌握這個概念，趁機把我收到電子郵件而未立即回覆的罪惡，徹底轉移給那些寄信給我的自私的人。

嗯，現在感覺好多了，也許，資訊超載沒那麼糟。