漂泊

危機領導力
儘管全球經濟開始復甦，但企業環境不可能重回先前的「常態」。也就是說，目前的急迫感、高風險、不確定性等「非常時期」的狀態，會變成新的常態。而為了因應這樣的變化，我們需要另一種、不同於以往的領導統御模式。





要目精華

當前的經濟危機，不只是暫時的動盪不安，就算經濟衰退畫下句點，今日的急迫感、高風險與不確定性仍不會消失。

決策者以專業進行技術性調整後，當前迫切的危機終究會平息，然而緊接著將是一連串罕見的嚴重挑戰，它們會長期持續，甚至揮之不去。

當權者面對長期危機，不能再墨守成規，一味倚賴自身熟悉的專業。從執行長到負責公司新方案的經理人，都必須運用本文標舉的「調適型領導」，一方面要從根本解決造成危機的因素，一方面也要推動變革，讓公司在動盪不安的環境中蓬勃發展。

調適型領導是一門隨機應變、實驗創新的藝術，需要新的做法。茱莉．吉爾伯就是一個範例，她任職百思買期間克服公司內部阻力，推動針對女性消費者的策略轉型。

調適型領導人既要全力對付今日的挑戰，也必須為公司明日的成長茁壯做好準備。他們能夠接受不穩定的狀態，並將混亂化為轉機，藉以建立關鍵的新能力。


文章內容

如果只把目前的經濟危機，視為另一段比較艱難的時期，大家會安心得多。可惜的是，即使衰退結束了，目前的急迫感、高風險與不確定性仍會繼續，而且變成常態。任何經濟體都無法樹立防火牆，抵禦日益激烈的國際競爭、能源短缺、氣候異常與政治動盪。靠著決策者專業的技術性調整，我們會度過此刻的危機，但這只是個開端，可能造成持續、甚至永久性危機的嚴重而陌生的挑戰，將接踵而來。

就像半夜心臟病發作一樣，救護人員緊急把病患送進醫院，由於沒時間創造新療法，創傷專家和外科手術團隊只能依既定程序急救，先讓病患穩定下來，再為心臟裝上新血管。緊急狀態過後，風險仍高，只是沒那麼急迫，但挑戰還在。動過手術復原後，如何避免再度病發？存活下來後，在不確定的新狀態下如何調適，並過得更健康？要結束這場危機，還早得很。

不管你是大企業的執行長，還是公司某項臨時性計畫的負責主管，在長期危機時扛下的領導工作，都會相當棘手。危機領導分成兩個階段。首先是緊急階段（emergency phase），領導人必須穩定局勢、爭取時間。其次是調適階段（adaptive phase），領導人必須從危機的根源下手解決問題，同時打造組織實力，讓公司能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧：大家把沉重的壓力放在你身上，期待你表現出權威而有把握的樣子，消除他們的焦慮，儘管你這麼做，只是誇大自己的所知，淡化自己的無知。一旦你要求大家調整行為或工作，做出必要但痛苦的變革，他們又可能試圖拉你下台。人們吵著要你指引方向，眼前的局勢卻渾沌不明。唯一確定的，只有變化與轉折。儘管如此，你還是必須領導。

墨守成規或重新啟動
當前經濟情勢的危險，在於當權者只會墨守成規。他們提出一些只有短期效應的解決方案：加強控管、全面裁減與改組計畫，卻不敢為所應為，只求降低挫敗的嚴重性，暫時平息自己與他人的恐懼。他們的行為模式，不外是用熟悉的專業技能，協助組織度過風暴。

那是可以理解的。當權者自然要保護人們不受外界威脅，盡快回歸正常營運。但以當前局勢看來，就連最高明的當權者，恐怕也力有未逮。因應這一連串挑戰所需的組織調適力，已經超出所有人現有的專業。沒有哪一位當權者有類似的經驗；其實，我們每個人也都一樣（畢竟，讓我們走到這個地步的，正是我們過去倚重的專業）。一個完全倚賴資深經理人來因應挑戰的組織，失敗的風險很高。

當前的衰退情勢，可能會好轉，但如果因此做出錯誤結論，風險會更高。許多人都經歷過心臟病發作的危機，但大部分病患在手術過後，並沒有改變以前的生活習慣：只有20％病患會戒菸、改變飲食、增加運動。其實，初步治療的成效，反而降低他們的急迫感，營造出一切回歸正常的錯覺。醫師妙手回春，解決了生死交關的問題，但無意中也讓病患在脫離險境後，不再積極改變生活方式，追求長遠的健康。儘管風險與不確定性並未消失，但因病情的急迫感淡化，大部分病患反而輕忽了調適的必要。

採行「調適型領導」（adaptive leadership）的領導人，不會犯這種錯誤。他們不會墨守成規，而是抓住當前局勢提供的機會，重新啟動組織。他們利用現在的亂象建立新局，並終結過去。在過程中，他們改變關鍵的遊戲規則、重塑組織部門，重新定義工作。

我們並不是指要大動組織，搞得天下大亂。在調適的過程中，守成和改造一樣重要。只要調整組織DNA（organizational DNA）的特定成分，就會造成重大的變化（想想看，人類與黑猩猩的DNA，相似度超過90％）。

然而，組織成員還是會有所損失。某些部門必須裁撤，某些職位與慣用工作方式從此消失。人們在發展新工作能力時，經常會因表現欠佳而難過。許多人必須調整自己對導師與同事的倚賴，因為那些教誨經驗已不再適用。

領導人是否有同理心，也攸關未來成敗。同理心的重要性，不亞於你對組織應揚棄哪些DNA所作的策略性決定。因為，領導人需要組織成員的協助，但不是要求他們盲目跟隨你走向未來，而是要他們積極協助你找到通往未來的路。為此，領導人必須讓他們能在變化莫測、難以掌控的環境中發揮所長。

新領導任務
這樣一來，領導力成了一門隨機應變、實驗創新的藝術。過去，大多數高階主管能升官掌權，多半是靠解決問題的分析能力、明快的決策、明確引領發展方向等技能，現在這些反而可能成為成功的絆腳石。儘管有時候，這些技能還是會派上用場，但在危機領導的調適階段，領導人需要新的作為。

新任務1：培養調適力
現在，高階主管面對兩個相互抗衡的基本要求。他們必須明快行事，以因應眼前的挑戰，也必須調整工作的方式，以便能在未來的世界贏得成功。他們既要充分發揮現有的最佳實務，也要發展出「新世代實務」（next practice）。

身為主管，就算不是公司的最高層領導人，也有能力、甚至必須兼顧這兩項基本要求，茱莉．吉爾伯（Julie Gilbert）就是明證。吉爾伯從2000到2009年初，先後擔任零售商百思買（BestBuy）的副總裁與資深副總裁，其間，她看到一項隱隱浮現的危機，就是在以男性為導向的消費性電子產品中，女性角色愈來愈重要，公司卻沒有好好利用這項商機。無論是直接或間接，女性對購買消費性電子產品決策的影響力愈來愈大。要利用這股趨勢，光有高明的市場行銷計畫還不夠，百思買得改變公司的經營取向。

要讓組織適應環境的變化，並不容易。領導人必須扭轉員工執著傳統做法的心態，也要了解自己在推動變革時，會成為員工的攻擊目標。吉爾伯認為，在消費性電子產品與家庭生活日益整合的趨勢下，百思買不能只知針對男性顧客銷售科技產品，還得努力爭取女性顧客。因此，她率先嘗試在百思買的分店內設立精品店，販賣家庭劇院系統，以及搭配的家具和家飾。這些分店會闢出擺設成客廳的展示間，但不只是展示電子產品，還陳列出家庭娛樂環境。店員都受過特別訓練，以便能與先前被公司忽略、與男伴一起選購商品的女性顧客互動。

吉爾伯表示，這項計畫讓她遭受不少惡意批評，有些主管認定百思買賣的是科技產品，不是生活體驗。然而，每當一對男女走進店裡，店員如果把焦點放在女士身上，像是眼神接觸、親切問候、詢問她最喜歡什麼樣的電影，並用劇院系統播放示範，往往能讓他們買下比原定預算更高級的商品。根據吉爾伯統計，一對情侶或夫妻購物後，退貨與換貨的比率，比男性顧客低60％。百思買調整傳統做法後，家庭劇院系統的業績直線上升，設立精品部的分店，也從2004年中試驗階段的兩家，到2009年擴展到三百五十多家。

在考慮要不要中止那些似乎已和變動環境脫節的固有做法時，領導人必須先釐清什麼是一定不能少，什麼是可有可無。哪些做法彌足珍貴，是企業認同感與競爭力的核心，一定要保留？哪些做法雖然備受肯定，卻仍須揚棄，才能推動企業前進？以百思買的企業文化為例，吉爾伯希望保留積極回應顧客需求的優良傳統，但「男人賣東西給男人」的近乎男性專屬文化，卻是吉爾伯追求成功的障礙。舉例來說，當她的同事說「噴射客機起飛」這句話時，代表百思買的男性高階主管，正搭乘公司的飛機出差，巡視各地分店。這些主管利用飛行時間討論重要議題，聯絡感情，重大決策往往在出差回來後出爐。有一回他們巡視一家分店的家庭劇院精品店時，打電話給吉爾伯詢問有關女性顧客的問題，後來她就順勢說服公司，日後噴射客機起飛時，機上至少要有一位女性主管。

領導人在培養企業的調適能力時，方向往往還沒有完全確定，因此，與其提出規模龐大、詳細而具體的策略性計畫，不如先進行多項試驗。當然，許多試驗會失敗，過程經常要修正。這條路雖然曲折，但也代表公司有能力發展出更優質的產品與流程。借用科技業的說法：「2.0版」（Version2.0）代表新上市產品是實驗的成果與原型，未來還會精益求精。

百思買成立家庭劇院部門，就是一項試驗，吉爾伯接著再推動一項更大規模的試驗。她認為，百思買為了因應女性占顧客群比例日益增加的趨勢，應該改變公司裡女性成員的角色。在傳統上，百思買是由高階主管提出發展方向與創新方案，但正如吉爾伯告訴我們的，重視女性顧客的消費性電子產品零售策略，必須由下而上發展起來。一家公司若想吸引女性顧客，就必須賦予各階層女性員工更大的實權。

於是， 百思買成立「女性領導論壇」（Women''s Leadership Forum），簡稱為「狼群」（WoLF packs），從分店收銀員到高層主管都可以加入，大家相互支持打氣，利用集體經驗來構思創新方案。百思買並採行非正統的做法，每一個狼群由兩位男性搭配兩位女性共同主持，以淡化這個計畫對公司男性當家傳統文化的威脅。

公司有三萬多名員工，先後加入狼群。百思買表示，這項計畫讓公司培育高潛力領導人才的管道更為健全，女性求職應徵者大幅增加；而且，因為女性員工離職率降低，對公司財務也有幫助。吉爾伯不久前離開百思買，協助其他公司推行類似的計畫，她顯然能掌握調適型領導的雙重目標：因應當前挑戰、培養調適能力。她不但對公司財務狀況的貢獻立竿見影，也讓組織可以有更多員工去開拓更廣大的市場。

新任務2：接受不穩定
沒有迫切的壓力，高難度的變革也不太可能實現。但如果壓力過大，他們會抗拒、逃避，或是不知所措。推動變革必然會導致衝突、混亂與困惑，因此，當前環境下的領導藝術需要高度調解指揮的能力，才能化亂局為建設性的結果，免除負面效應。

在某些方面，醫療業具體而微地反映整體經濟的混亂與不確定性。例如，波士頓貝斯以色列女執事醫學中心（Beth Israel Deaconess MedicalCenter, BIDMC）執行長保羅．李維（Paul Levy），就一直努力協助這家醫院，調適業界一波又一波的變化。

2002年，李維接掌執行長時，BIDMC已經問題叢生，財務情況尤其嚴重。1996年由兩家哈佛大學醫學院教學醫院倉促合併的BIDMC，始終難以整合截然不同的組織文化。2002年時，BIDMC出現嚴重赤字，面臨被一家營利企業收購的命運，如此一來，勢必會喪失頗負盛名的研究機構地位。李維上任後，快速推動多項變革，改善BIDMC的財務狀況，緩和內部的文化衝突。

為了搶救BIDMC，李維不得不刻意製造壓力。他迫使員工面對現實，意識到如果BIDMC只知保持現狀，後果會不可收拾：財務持續惡化、大規模裁員，或是乾脆求售。李維在一份備忘錄中昭告全體員工：「這是我們搶救這個機構的最後機會。」他公開挑戰握有實權的醫療部門，明確宣示他不會坐視兩種組織文化繼續衝突。

然而，大環境仍充滿不確定性，一次成功的逆轉，並不能保證長期的成功。實際上，李維初步成功締造的穩定局面，反而威脅BIDMC面對後續一連串挑戰的調適能力。

隨時處於備戰狀態
讓組織在不穩定狀態中保持生產力，是一種
細緻的工作，領導人必須隨時調節組織的「恆溫裝
置」（thermostat）。如果溫度太低，組織成員會
認為沒必要碰觸棘手問題，也不願做出困難的決
策。如果溫度太高，組織可能崩潰瓦解，成員會驚
慌失措，墨守成規。

BIDMC的財務危機解除後，李維讓組織繼續保持在高溫狀態。他推動醫療業界的創舉，每季公布醫療過失報告；並訂定目標，要在四年內達到零過失。儘管公布這些資料，會讓BIDMC顏面無光，但李維深信：唯有承認錯誤、從錯誤中學習，才能改進醫療品質，強化病患對醫院的信心，讓BIDMC永續經營。

當組織成員在動盪不安的環境中進行實驗、改變做法，自然會發生衝突；領導人如果要維持適當的不穩定狀態，必須確保這些衝突對事不對人，目的是把爭議焦點集中在議題上，甚至把自己的某些觀點推上火線，而不是讓各個利益團體吵來吵去。所謂的議題，並不只是空泛的事實與分析，背後還涉及組織成員的能力、忠誠與切身的利害關係。因此，領導人在採取行動時，既要能分析事理，也要有政治手腕。處在混亂的時局，領導人對議題除了就事論事，還得理解它牽涉到那些相關團體的利益、恐懼、期望與忠誠。領導工作的精髓，就在於調解各利益團體的衝突與損失，促使各方妥協。

要做到這點，領導人就得在組織內營造勇於表達想法的文化。當不確定性持續籠罩，大家就必須開始討論最棘手的議題。有些異議者會提供非常重要的獨到見解，領導人必須加以保護，否則他們會在組織的壓力下閉嘴。高階主管應傾聽自己不熟悉的聲音，並營造坦誠溝通、願冒風險的對話基調。

2009年初，BIDMC在連續獲利數年後，預估將出現兩千萬美元的年度虧損，於是李維召開員工會議，討論裁員方案。他先對清潔工之類的低薪員工可能首當其衝而表示關切，接著試探性地提出一個不太可能受到歡迎的構想：裁減高薪員工的薪資與福利，保住部分低薪員工的工作。當天有不少高薪員工與會，結果全場以掌聲通過李維的構想，讓他大感訝異。李維表明自己需要幫助，竟贏得部屬的熱烈反應，紛紛提出許多降低成本的建議。13個醫療部門的主任，共同捐出了35萬美元，保住十個職位。這些做法，讓裁員人數比原先規畫的少了75％。

新任務3：培養領導力
企業的調適能力， 通常不是來自總部推出的大規模新方案， 而是由公司上下因應各種微觀環境（microenvironment）的微型調適（microadaptation）累積而成。就連某些成效卓著的大型計畫，也是歷經多次試驗探索後，最後終於有一次出現突破性進展的成果。

為了培養試驗探索的風氣，領導人必須體認到，公司全體員工是相互依存的；就像企業界愈來愈體認到供應商、客戶，甚至是競爭對手，也會跨越彼此的界限，相互依存。指望公司只靠高階主管團隊，就可以找到邁向未來的康莊大道，是虛妄的想法。領導人必須發揮領導力深入組織內部，培植更多領導人才。

2000年6月，高階主管獵才公司億康先達國際（Egon Zehnder International）創辦人易仁達（EgonZehnder）宣布退休。他的感言並不是回顧公司36年來，如何在他的領導下穩健成長，反而是發出警訊：「在現在的世界中，穩定是負債而非資產……我們就像透過萬花筒眺望地平線，角度不斷改變，新的景象不斷出現……」（萬花筒可作為不穩定狀態的象徵）。易仁達還對在場所有員工說：「這家公司的前景，完全掌握在各位手中。」

這番話如果出自別人口中，可能只是應付場面的泛泛之談。然而，易仁達開創事業的基本信念，就是唯有新形態的領導才能因應企業內外環境的變化。易仁達在公司成立之初就體認到，如果他一肩扛起成敗責任，這家新創公司將無法完全發揮潛力。

有些高階主管受限於個人才智與經驗，無法覺察與理解周遭環境的快速變化。他們必須分散領導責任，運用能匯聚同事集體才智的組織負載能力（organizational bandwidth），取代階層分明的制度與正規的權威。他們應該調整事必躬親的責任感，願意讓不同部門、不同據點的同事分擔他們的職責。把調適工作的責任分散到組織後，領導人會有更多時間思考、探討與釐清下一回合的挑戰。

為了更廣泛地分散領導責任，領導人應該鼓勵全體同事設想解決方案，做法是增加組織的資訊流量，讓各階層同事能獨立決策，並與人分享自己的創新經驗。

為了培養新的領導力，以及創意豐富的構想，你必須善用組織的多樣性；當然，這種做法知易行難。我們在人際關係上習慣物以類聚，跨越界限的聆聽與學習會相當辛苦。但領導人如果無法盡量廣泛接觸各種生活經驗與觀點，包括了解年紀較輕同事的想法，就會對企業內外不斷變動的情況，欠缺深入細微的理解，如此行事是很危險的。

讓員工當老闆
想要營造這種多樣性的組織環境，就必須在法定或心理層面上，放棄某些通常屬於領導階層的權威，甚至釋出部分權責。這會讓每位成員「工作時有當老闆的感覺」，不管他們站在哪一個崗位，都會願意為公司想出創新的做法，並主動創造價值。

實際上，易仁達就曾改變億康先達國際的經營形態，讓包括他在內的每位合夥人持股相同，在合夥人會議上也擁有一樣的投票權，大家的報酬取決於公司的營運表現。這種做法，讓全體合夥人「在實質與目的層面緊密結合」。

億康先達國際的合作與分權式領導模式，讓公司在易仁達退休後立即進行策略評估。短期來說，高階主管的獵才市場正遭到重創；長期看來，真正的挑戰在於業界競爭態勢不斷改變，例如，獵才網站興起、幾家主要對手股票上市。億康先達國際在努力調適新環境，尋找成功方法時，易仁達的話特別發人深省：「一家公司是名列前茅還是遙遙落後，關鍵在於如何因應各種變化。然而，我們必須先確定哪些事絕對不能改變，清楚區分什麼是不變的原則，什麼是日常做法。」就像上文所舉的例子，大部分持續進行的變革，其實根本不是要改變什麼，而是在釐清與保存最珍貴、最重要的特質。

億康先達國際透過由下而上的方式，擬定未來發展的藍圖；無論資歷深淺，每位合夥人都會參與。首先，公司決定維持私人合夥（private partnership）的經營形態。雖然其他對手都大幅裁員，億康先達國際卻不考慮跟進，因為維持組織的社會結構（socialfabric），是長期成功不可或缺的條件，重要性遠勝短期的財務成果。實際上，儘管市場疲弱，億康先達國際仍繼續招募人才、拔擢合夥人。

由於從相互依存的企業文化出發，面對變化不定的環境進行調適，億康先達國際的經營成效可圈可點，就連短期的表現都非常亮眼：市占率攀升、利潤豐厚、士氣高昂；其中，士氣更是公司持續欣欣向榮的主要動力。變局中的調適作為，讓他們能保留過去表現最好的那些方面，在日後發揚光大。

領導人自我修練
領導人不應受制於當初引發危機的力量，因此必須改變自己的威權習性。領導人不僅要推動關鍵的調適工作，來回應公司內外的變化，更要改變自己的思維與情緒模式。這是在測試領導人的極限。做好身體與情緒上的自我管理，是領導人成功的先決條件。如果你為理念犧牲自己，反而無法達成領導目標。

首先，領導人要兼具樂觀精神與務實心態。如此一來，可以營造一種健康的緊張關係：一方面很樂觀，但不昧於現實；一方面很務實，但不憤世嫉俗。

其次，尋找幾個「聖殿」（sanctuary），讓自己在那裡思考重要的事情，獲致均衡的觀點。聖殿可以是一個地方，也可以是某種活動，讓你可以退一步，調整內在的回應模式。例如，領導人如果對組織要求太高，退居聖殿時不妨自問：「我是不是太求好心切？我會不會把大家都累垮了，包括我自己在內？我要求部屬犧牲奉獻，是否為此對他們表達真心的感謝？」

第三，結交幾位知心密友，讓你傾訴工作上的點點滴滴，剖析採取某些行動的理由。密友最好不是公司的同事，公司外的人士比較適合，因為同事可能會在某個問題上與你意見相左。最重要的選擇標準是：他關切的焦點是你本人，而不是你們討論的議題。

第四， 在工作場所中多展現感性的一面（emotional self）。適當傳達情緒，是推動變革的有效工具，如果能以冷靜的態度來平衡，效果更好。領導人如果能維持平衡，人們會知道雖然某件事有強烈的情緒色彩，但不會一發不可收拾。這種做法就像走鋼索，對女性來說更是如此，她們往往擔心自己太過情緒化，會被人看輕。

最後一點，領導人不要因為太投入職務而喪失自我。不管你的工作對自己和他人有多重要，如果只根據一個事業來判定人生是否成功，一旦環境變化，你就會很容易受到打擊傷害，而且失去以其他方式實現人生價值的機會。

要帶領公司實現最崇高、最可貴的夢想，可能終其一生也難竟其功，你再努力，或許也只是為公司打下基礎，有待後人繼續逐夢。然而，藉由每天與同事、家人、周遭人群的互動，還是可以獲得成就。

調適型領導提供日復一日的機會，讓你可以運用各種人才資源，在這個變動與充滿挑戰的世界中邁向成功。