漂泊

Michael Porter 對於策略的定義
1. 定位 (自己獨特、客戶有價值)
2. 能捨 (能捨才是策略；聚焦形成相對優勢)
3. 配套的行動 (fit), 以免被對手抄襲或攻擊

例一：以下圍棋為例，定位就像起手的定石：是爭邊，爭角，還是逐鹿中原？到中盤之後，白刃相交；必須堅定目標，強攻能捨，形成優勢。所謂配套的行動，指的是如何做活不敗，形成合圍之勢，贏得最後的勝利。奕棋雖是小技，內含策略之道。

例二：孫臏和齊王賽馬〝今以君之下駟與彼上駟，取君上駟與彼中駟，取君中駟與彼下駟。比試三局，兩勝者勝。初敗，然後兩場皆捷，率得千金賞。〞以下駟配上駟， 初敗，然後兩場皆捷，這是能捨及配套的最好說明。

以下就這三點說明

定位 (自己獨特、客戶有價值)
記住，光自己獨特並沒有用；要對客戶有價值才是價值。許多工程出身的經營者常常犯這個錯誤。

定位之前，先要分析產業吸引力和自身競爭力。

我先借用一個簡單的BCG圖來說明。BCG matrix 最早由Boston Consulting Group用來分析一個公司的產品組合。X軸是市佔率，Y軸是市場成長率。如果一個產品位在左上角，為一個明星產品，應投入最多的資源且獲得最多的回報。若是一個產品位在左下角，是一個金牛產品，應可收割成果。右上角是有待觀察的產品，如果能夠提高市佔率，有機會變成下一個明星產品。反之，有可能變成狗級產品。右下角的是狗級產品，不應該投入新的資源；如果是賠錢的產品，應儘速結束。


應用類似的觀念， X軸由市佔率變為自身競爭力，Y軸由市場成長率變為產業吸引力。最理想是位於高產業吸引力和高自身競爭力的地位。不過，這並不代表高產業吸引力就一定賺錢，或是低產業吸引力就一定賠錢。公司透過聚焦獨特的價值，產品的取捨，以致商業模式的創新或改變；可以改變自身的競爭力，甚至重新塑造產業的吸引力。這就是企業策略的目的。

以下介紹兩個常用的策略分析工具：
第一步是選擇對產業和市場 (產業吸引力)–我們用波特五力分析。
第二步是選擇自己會贏的戰場 (自身競爭力)

–我們用SWOT策略分析。

波特的五力分析和SWOT分析，透過鳥瞰式的簡化，可以幫助經營者檢視所處的產業吸引力和自身競爭力，而選擇有利的戰場。

波特的五力分析

五力分析提供一個系統的方法分析產業的吸引力。後面會對照其他分析方式 (如BSM) 如何量化產業吸引力。更多關於五力分析的介紹可參考網路有關的介紹。

以 A公司的行動電視產業為例：


五力分析結果:
二低二中一高
中度競爭，客戶市佔率集中的市場環境
初期成長仍有可為的市場

SWOT 分析
相對於波特五力分析只側重在產業吸引力的分析，SWOT Matrix提供一個簡單的方式同時檢視產業吸引力以及自身競爭力，而廣為企業選擇策略時應用。
SWOT 的 Strength 和 Weakness 檢視自身競爭力。Opportunity 和 Treat 檢視產業吸引力。更進一步得出各種組合的策略。
SWOT 的觀念很廣泛，上面的 Table 提供一些關於 SWOT 分析內容的參考。要注意必須時時從產品及策略的角度出發，以免流於條列式的空汎或失焦。舉例而言，Weakness中公司整體組架構的缺失，並不是針對公司組織制度的檢討；而是公司如果採取某種策略或產品，是否會被組織架構所限制。Garbage-in, garbage-out.



以 A公司的行動電視 SWOT 為例：



S-O/W-O策略: 聚焦歐洲和中國PC及手機電視市場，聚焦 top tier 客戶
S-T策略: 提供3D完整solution；cost down 現有產品；提高對手進入障礙
W-T策略: 暫停開發新的行動電視標準；cost down 以及賺錢優先

五力分析或 SWOT 分析為一鳥瞰式、簡化式的產業吸引力和自身競爭力現狀檢視。只有充分了解產業及自身，才能找出自己獨特的競爭優勢，並且對客戶有最大的價值的定位。即使企業處於一個低吸引力的產業，透過聚焦獨特的價值，產品的取捨，以致商業模式的創新或改變；可以改變自身的競爭力，甚至重新塑造產業的吸引力。換一個角度，沒有夕陽產業，只有夕陽企業。

下一節介紹進一步，更重要的競爭策略分析：如何 focus 及取捨。


能捨(能捨才是策略；聚焦形成優勢)‏

IBM 敗給微軟及 Intel，AT&T 被 Alcatel 收購。說明沒有公司可以樣樣都贏；強化差異，捨棄人云亦云的主流意見，才能創造獨特的價值。我們會用客戶價值鏈分析，BSM matrix 來幫助經營者決定如何聚焦和取捨。

以航空業為例，在美國開放天空政策之後，變成一個極度競爭的市場。除了幾家大的航空公司 (如UA, AA, Continental, USAir, 911後幾乎都賠錢或破產)，還有很多的廉價航空及區域航空公司。因此是一個低吸引力的產業。西南航空是美國最賺錢的航空公司，也是911後最快轉虧為盈的航空公司。有關西南航空的故事可參閱此文章。我們很快檢視西南航空的策略圖，來了解他如何差異化，捨棄其他航空公司習以為常的部份。





西南航空並不只是一個低價航空。西南航空捨棄主流航空公司提供的餐飲，頭等或商務艙，轉機服務。而聚焦在親切服務，準時起飛降落，密集的班次以及直達航線等獨特價值。因為西南航空捨棄了顧客相對不重視的價值及服務(畢竟，直飛且準時到達比商務艙或可口的餐飲對顧客更有價值)，因此能提供更低廉的票價；這當然也是對顧客重要的價值。

下面介紹兩個可操作的工具可以幫助聚焦及能捨。我們先從客戶價值曲線分析開始。實際操作的方式可以參考〝雄霸亞洲〞。以 A 公司的兩個產品，PCTV 及數位相框(DPF)為例：

客戶價值曲線分析

以 PCTV 而言，客戶最看重的前三項價值分別是 Cost, Quality, Partnership。對於 A 公司(BU2)而言，很明顯的策略就是聚焦價格競爭力，必須超越 R 公司。只要價格競爭力提高，就形成對 D 及 R 公司的絕對優勢。其他如 Support 甚至 Quality (如果客戶可接受)可以拾棄以增加價格競爭力。

以 DPF 而言，客戶最看重的前三項價值分別是 Cost, Support, Quality。此時情況就比較困難。如果要對抗 Am 公司，必須同時在 Support 及 Quality 都大幅提昇，這是相當困難的工作。反之，可以大幅提昇價格競爭力與 Am 公司作市場區隔。不過，C 公司已經佔據了這部份市場。如果沒有必勝的策略，可能要考慮退出這個市場。

BSM (Business Strength Matrix) 分析
BSM 分析進一步量化市場吸引力和自身競爭力，具體的操作方式可以參考〝雄霸亞洲〞。以業產吸引力而言，包含年產值、競爭程度、新進者障礙、毛利率、市場成長率、產品週期及延伸性。比起 BCG 只重視市場成長率來的完整。比較波特的五力分析，大致涵蓋了競爭者及新進者，少了替代品因為難以量化；客戶和供應商的關係是放在自身競爭力。同樣的，以自身競爭力而言，包涵了市佔率、價格競爭力、品質、support、差異性、品牌及形象、與上下游及 partner的關係。比起BCG 只重視市佔率更完整。

公司可以把所有的產品用同一個標準做 BSM 分析，而將結果繪於一個九宮格。類似 BCG 的分析，位於左上角的產品為明星產品，值得投入更多的資源且有最高的回收。位於右下角的產品是停止投入並考慮退出。介於中間的產品需要仔細審視，有些可能會成為下一個明星產品而值得投入；有些可能是維持就好；有些可能要退出。太多的明星產品並不一定是最好的組合，因為可能會有資源衝突的問題。


配套 (fit)
聚焦及能捨之後，就必須考慮如何執行，以及如何防止對手的反擊和抄襲。非本篇所要討論的重點。與策略有關者可能如下：
建立產業鏈
經濟產業規模
法律保護 ( 需要政府特許 )
專利保護