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原本台灣大光是想活化一棟台固大樓的資產，費時一年都無法完成，自承「看不懂台固」的張孝威，如何讓台固在一個月內動起來，重新定位，完成合併前準備？
努力了兩年，資本額高達六百四十五億元的台灣固網資產，在母公司台灣大哥大總經理張孝威手上重新活了過來。
六月二十九日，台灣大哥大將在台固董事會裡提案，以握有台固八成四股份的大股東身分，正式提出合併案，目前台固的行政單位，已經開始和台灣大整合。
五月七日，台灣大也剛宣布減資一百二十億元，每股退回二．四元，股本縮小，明年每股獲利可望再上揚三成。整合台固成功，台灣大哥大財務長廖思清表示，在新的資本結構下，台固目前持有二七％、價值五百多億元的台灣大股票，將成為既可以換股在數位匯流時代大舉投資新夥伴，又可以留在手上做庫藏股的一步活棋。
為了走這一步，張孝威花了兩年。
從資料上分析，台灣大和台固應該是兩家關係十分緊密的公司，他們不僅交互持股，台灣大還是台固的最大客戶，台固逾四○％的營收，直接、間接與台灣大相關。
在台固還沒有搬離基隆路電信大樓之前，台固前總經理范瑞穎和張孝威在同一棟樓辦公，兩人辦公室一個在十九樓、一個在二十一樓，只差兩層樓。但是，過去幾年，這兩家公司的日常互動卻是扞格不斷。
張孝威雖然是台固的監察人，他卻用「無法置喙」形容他先前跟台固的關係，「我雖然看得到數字，卻看不到數字後面的意義」。
雙方的衝突，甚至讓張孝威覺得與台固的合作漸感「吃力」，台灣大一度考慮要自行申請國際電話業務執照，與台固競爭。
無法了解公司經營內容，自然對財務數字背後的意義難以掌握。因此，雖然台固大股東如宏集團等早就希望台灣大能收購台固股權，張孝威卻因對台固的資產價值無法掌握，遲遲不願著手進行。不過，從去年十二月開始，原總經理范瑞穎主動請辭，原台灣大財務長許婉美代理台固總經理。情況有了明顯的轉變。
挫折：花一年搬不了家 台固大樓效益不彰
在許婉美進駐前，台灣大花了一年，希望台固搬家，卻怎麼也搬不動。
民國九十四年，台灣大建議收購台固原有的電信大樓，當時台固人員從一千二百多人精簡到九百人，對台固來說，出售大樓可以換取現金，變成投資有線電視系統的銀彈，若是租下台灣大的大樓，還可以跟台灣大的員工同棟辦公，是合則兩利的好生意。
台灣大董事會甚至率先通過收購台固大樓議案，還對外發布重大訊息。沒想到，台固經營階層竟以找不到適合的大樓為理由拒絕搬家，表示房子暫時不能賣，最後這個決議不了了之。
接著一年，台灣大建議過許多方案，台固的答案不是拿出蔡明忠曾要求台固搬到內湖大樓的指令當擋箭牌，就是表示台灣大建議的大樓太小，容納不下所有人，雙方為了房舍交易是否採取售後租回等細節問題，反覆討論，卻沒有答案。
許婉美接掌台固後，只花了一個禮拜研究可行性，並向蔡明忠報告，拿掉台固的擋箭牌，說服台固搬到台灣大位於敦化南路上的學府大樓，原有的電信大樓則賣給台灣大。學府大樓不僅離台灣大近，方便雙方開會，而且已經裝潢完成，讓台固省下了二、三千萬元的裝潢費。
從許婉美接掌台固，到台固搬家，前後只花二十多天，而且，自有大樓以十五億五千三百萬元賣給台灣大，不但讓台固回收現金，還讓台灣大首次嘗到整併效益。
接著，許婉美開始重新檢討台固的報表，要讓台固的真實價值能夠浮現。
震撼：要部屬編關門預算 檢視每人貢獻度
從報表看，台固經營的固網服務因為不具經濟規模，加上高額的設備折舊，讓這家股本高達六百四十五億元的公司，本業連年虧損，必須靠投資台灣大的股息收入，才能讓公司維持稅後小賺的局面。
去年十二月，台固才剛找過專家估計未來的營收獲利狀況，沒想到剛做完一個月後，部屬做出的預算顯示，一個月前的估計已經失準，未來的獲利狀況只會更差，看到這份預算，許婉美在會議裡直截了當的說，「如果本業年年虧，公司乾脆關門算了！」她要求部屬先做出遣散所有人員，只留下經營核心單位的營運計畫，嚇壞了所有人。
許婉美再攤出七種不同的假設狀況，計算台固每一位員工對每一項業務的貢獻，找到每個人的關鍵績效指標（KPI）；接著，再用相同模式，檢討台固每個業務區域的成本，把每一個人都納進財務報表裡，讓所有人證明自己屬於某一項能賺錢的服務，搞清楚自己屬於哪一項服務，替公司創造多少營收。這個複雜的工作，只花了一個月，也讓台固人員從九百縮減到八百多人。
經過震撼教育之後，許婉美讓部屬不再用傳統「財會分攤法」製作報表，因為這麼做，單項業務的盈虧全部被高額的設備折舊支出蓋掉。
她用新觀念檢視，算出每個服務創造出的邊際收入和邊際成本，結果發現台固只有四項業務虧損，有些業務甚至在重新針對服務經營規模訂出不同的收費標準和服務方式後，開始轉虧為盈。
雖然加上折舊後仍是虧損，但員工看見自己對公司的貢獻，跟著士氣大振。
掌握了台固真實的成本、清楚每一項財務數字背後的意義後，台灣大收購台固的合併案才正式啟動。
目標：百分百持股台固 整合後大舉向外擴張
台灣大內部原本擬以每股八元的價格，向台固股東收購股權。不過，由於台固大股東透過蔡明忠與張孝威溝通，希望將收購價拉高。最後，張孝威決定送公司董事會下設的稽核委員會討論，這才訂出每股八．三元的收購價。為了這三毛錢的差價，張孝威回憶，他與蔡明忠至少討論了一個月。
張孝威說「經營公司，我不要任何的surprise（驚訝）！」把每項數字和數字背後的意義都搞清楚，再採取行動，是他的原則。
如今，台灣大將按照原定計畫收購股權，讓台固成為台灣大百分之百持股的公司。花了兩年，終於能活化台固資產，讓台灣大一舉兩得——不但能加速整合固網和行動業務，台固手上的台灣大股票，讓台灣大不用另外掏錢，就能用換股方式投資有線電視、媒體公司、海外電信公司等策略夥伴，加上減資讓台灣大每股盈餘向上衝高，安內之後，台灣大向外擴張的企圖心，已明顯可見。
努力了兩年，資本額高達六百四十五億元的台灣固網資產，在母公司台灣大哥大總經理張孝威手上重新活了過來。
六月二十九日，台灣大哥大將在台固董事會裡提案，以握有台固八成四股份的大股東身分，正式提出合併案，目前台固的行政單位，已經開始和台灣大整合。
五月七日，台灣大也剛宣布減資一百二十億元，每股退回二．四元，股本縮小，明年每股獲利可望再上揚三成。整合台固成功，台灣大哥大財務長廖思清表示，在新的資本結構下，台固目前持有二七％、價值五百多億元的台灣大股票，將成為既可以換股在數位匯流時代大舉投資新夥伴，又可以留在手上做庫藏股的一步活棋。
為了走這一步，張孝威花了兩年。
從資料上分析，台灣大和台固應該是兩家關係十分緊密的公司，他們不僅交互持股，台灣大還是台固的最大客戶，台固逾四○％的營收，直接、間接與台灣大相關。
在台固還沒有搬離基隆路電信大樓之前，台固前總經理范瑞穎和張孝威在同一棟樓辦公，兩人辦公室一個在十九樓、一個在二十一樓，只差兩層樓。但是，過去幾年，這兩家公司的日常互動卻是扞格不斷。
張孝威雖然是台固的監察人，他卻用「無法置喙」形容他先前跟台固的關係，「我雖然看得到數字，卻看不到數字後面的意義」。
雙方的衝突，甚至讓張孝威覺得與台固的合作漸感「吃力」，台灣大一度考慮要自行申請國際電話業務執照，與台固競爭。
無法了解公司經營內容，自然對財務數字背後的意義難以掌握。因此，雖然台固大股東如宏集團等早就希望台灣大能收購台固股權，張孝威卻因對台固的資產價值無法掌握，遲遲不願著手進行。不過，從去年十二月開始，原總經理范瑞穎主動請辭，原台灣大財務長許婉美代理台固總經理。情況有了明顯的轉變。
挫折：花一年搬不了家 台固大樓效益不彰
在許婉美進駐前，台灣大花了一年，希望台固搬家，卻怎麼也搬不動。
民國九十四年，台灣大建議收購台固原有的電信大樓，當時台固人員從一千二百多人精簡到九百人，對台固來說，出售大樓可以換取現金，變成投資有線電視系統的銀彈，若是租下台灣大的大樓，還可以跟台灣大的員工同棟辦公，是合則兩利的好生意。
台灣大董事會甚至率先通過收購台固大樓議案，還對外發布重大訊息。沒想到，台固經營階層竟以找不到適合的大樓為理由拒絕搬家，表示房子暫時不能賣，最後這個決議不了了之。
接著一年，台灣大建議過許多方案，台固的答案不是拿出蔡明忠曾要求台固搬到內湖大樓的指令當擋箭牌，就是表示台灣大建議的大樓太小，容納不下所有人，雙方為了房舍交易是否採取售後租回等細節問題，反覆討論，卻沒有答案。
許婉美接掌台固後，只花了一個禮拜研究可行性，並向蔡明忠報告，拿掉台固的擋箭牌，說服台固搬到台灣大位於敦化南路上的學府大樓，原有的電信大樓則賣給台灣大。學府大樓不僅離台灣大近，方便雙方開會，而且已經裝潢完成，讓台固省下了二、三千萬元的裝潢費。
從許婉美接掌台固，到台固搬家，前後只花二十多天，而且，自有大樓以十五億五千三百萬元賣給台灣大，不但讓台固回收現金，還讓台灣大首次嘗到整併效益。
接著，許婉美開始重新檢討台固的報表，要讓台固的真實價值能夠浮現。
震撼：要部屬編關門預算 檢視每人貢獻度
從報表看，台固經營的固網服務因為不具經濟規模，加上高額的設備折舊，讓這家股本高達六百四十五億元的公司，本業連年虧損，必須靠投資台灣大的股息收入，才能讓公司維持稅後小賺的局面。
去年十二月，台固才剛找過專家估計未來的營收獲利狀況，沒想到剛做完一個月後，部屬做出的預算顯示，一個月前的估計已經失準，未來的獲利狀況只會更差，看到這份預算，許婉美在會議裡直截了當的說，「如果本業年年虧，公司乾脆關門算了！」她要求部屬先做出遣散所有人員，只留下經營核心單位的營運計畫，嚇壞了所有人。
許婉美再攤出七種不同的假設狀況，計算台固每一位員工對每一項業務的貢獻，找到每個人的關鍵績效指標（KPI）；接著，再用相同模式，檢討台固每個業務區域的成本，把每一個人都納進財務報表裡，讓所有人證明自己屬於某一項能賺錢的服務，搞清楚自己屬於哪一項服務，替公司創造多少營收。這個複雜的工作，只花了一個月，也讓台固人員從九百縮減到八百多人。
經過震撼教育之後，許婉美讓部屬不再用傳統「財會分攤法」製作報表，因為這麼做，單項業務的盈虧全部被高額的設備折舊支出蓋掉。
她用新觀念檢視，算出每個服務創造出的邊際收入和邊際成本，結果發現台固只有四項業務虧損，有些業務甚至在重新針對服務經營規模訂出不同的收費標準和服務方式後，開始轉虧為盈。
雖然加上折舊後仍是虧損，但員工看見自己對公司的貢獻，跟著士氣大振。
掌握了台固真實的成本、清楚每一項財務數字背後的意義後，台灣大收購台固的合併案才正式啟動。
目標：百分百持股台固 整合後大舉向外擴張
台灣大內部原本擬以每股八元的價格，向台固股東收購股權。不過，由於台固大股東透過蔡明忠與張孝威溝通，希望將收購價拉高。最後，張孝威決定送公司董事會下設的稽核委員會討論，這才訂出每股八．三元的收購價。為了這三毛錢的差價，張孝威回憶，他與蔡明忠至少討論了一個月。
張孝威說「經營公司，我不要任何的surprise（驚訝）！」把每項數字和數字背後的意義都搞清楚，再採取行動，是他的原則。
如今，台灣大將按照原定計畫收購股權，讓台固成為台灣大百分之百持股的公司。花了兩年，終於能活化台固資產，讓台灣大一舉兩得——不但能加速整合固網和行動業務，台固手上的台灣大股票，讓台灣大不用另外掏錢，就能用換股方式投資有線電視、媒體公司、海外電信公司等策略夥伴，加上減資讓台灣大每股盈餘向上衝高，安內之後，台灣大向外擴張的企圖心，已明顯可見。
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