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他沒管過基金，一出手，就買下債券天王的公司，並在8年內連併6家公司；他如何讓帝國快速壯大？
從零開始，到躍居全球第三大，管理新台幣五十八兆六千六百億元資產（編按：可買下四十一個鴻海精密），要花多久時間？答案是只要八年！
這個紀錄，由一頭灰髮、留著八字鬍的德盛安聯資產管理（Allianz Global Investors）集團執行長約翰‧法柏（Joachim Faber）所創。
擁有法學學位的法柏，沒做過一天律師，第一份工作是在一九八四年加入花旗銀行，從事投資銀行業務。他曾從德國法蘭克福飛到台灣高雄，參與中鋼籌資計畫，對台灣印象深刻。在花旗，他一路做到歐洲、美國及日本資本市場負責人。
一九九七年，他被德國最大保險集團安聯集團挖角，從花旗跳槽到安聯擔任財務長，隔年，總資產只有兩千億歐元的安聯，要求他負責開拓非保險業務。沒管過基金的法柏，決定以「資產管理」做為安聯集團向外擴張的新業務，於是安聯資產管理部門獨立，一切從零開始。
一九九九年，法柏相中太平洋投資管理公司（PIMCO），那是由「債券天王」比爾‧葛洛斯（Bill Gross）所創辦的。安聯以三十三億美元買下太平洋投資，震驚全球資產管理界。一個購併案，就讓安聯管理的基金規模大七倍，所管理的資產規模從全球第十三名推進到全球第六。接著，法柏再鎖定資產管理界的頂尖公司，陸續進行購併，建構起他獨創的多元精品式投資平台（Multi-Boutique）。
從零到全球第三大，法柏只花了八年時間，就把德盛安聯的管理資產規模拉高到近一兆三千億歐元（約合新台幣五十八兆六千 六百億元）。四月二十日凌晨，法柏從香港悄悄飛到台灣，進行二十四小時的旋風式客戶拜訪，並接受《商業周刊》獨家專訪，暢談他的購併心法和管理秘訣，以下是受訪摘要：
子公司獨立運作，反而創造高績效
《商業周刊》問（以下簡稱問）：德盛安聯資產管理集團靠購併成為全球第三大資產管理公司，並讓子公司維持獨立運作，你為什麼會選擇這種非主流的管理模式？
法柏答（以下簡稱答）：我們是從零開始。我所做的選擇，是植基於我在花旗銀行的經驗。我認為，美國資產管理公司所擁有的技術是最好的，這讓我決定要買下美國的資產管理公司，以追求最好的投資管理經驗與技術。
所以，當我找到最好的資產管理公司與基金經理人後，必須保有他們獨特的投資研究方式，如此才能取得美國資產管理界最好的技術。另一方面，尤其是基金經理人，你要給他們一個機會與環境集中精力，才能做出精準的投資。這就是我建立這個公司的原則。
我買下太平洋投資管理等公司，讓他們保持平行、獨立（untouchable），以自己的方式與策略進行投資研究。基本上，我認為如果把公司全部併在一起，將是非常錯誤的管理方式。
當我在做這件事時，正是全球資產管理界大購併的年代。當時瑞銀集團（UBS）買下Paine Webber、美林購併水星資產管理公司，他們立即將購併標的併入母公司（編按：美林去年賣給貝萊德資產管理公司）。我認為資產管理是一個很敏感的行業，這個行業很難駕馭。不像其他的行業只要投入廣告行銷經費，產品就賣得出去，或者只要買新的機器設備，產能就會增加。
我們的產能要增加，就得提升「投資績效」，這是為什麼我認為要買進最好的資產管理基金經理人，而且保持基金經理人的獨立性，不受打擾。我認為，很多人都被誤導，好像買下一家公司，就一定要合併在一起，這並不是最好的方式。
在這個原則下，我試著讓這些不同的投資研究方式及人才，盡量保持其本身的穩定性，只在經營層面上加以整合。我們整合基礎設施，進行平台上的整合，例如資訊設備平台、研究資源以及區域性銷售通路平台。這就是德盛安聯的運作邏輯。
紅利加自主性，債券天王甘被購併
問：買下太平洋投資是很重要的一步，你如何讓這家美國公司願意加入一家當時才剛起步的德國資產管理公司？
答：我想我提供給他們的經營模式，對他們來說很有吸引力。
我當時向他們保證，他們可以保有自己的文化，而且不會將他們併入公司內。我想，當時太平洋投資也碰到發展瓶頸，他們在美國市場已經發展到成熟階段，碰到成長的天花板。他們很想進行國際化，走出美國市場。
他們知道，在他們深層的公司文化裡，是一家以加州為思考中心的公司。所以他們想要找到一個加速裝置，一個能幫助他們走出美國市場的夥伴。安聯資產集團從歐洲出發，在世界各地擁有平台，我們在一九九九年十一月簽約，五個月後就開始推出他們的產品了。
問：你曾說「投資是一門知識經濟產業」，沒有工廠、設備，只靠基金經理人的績效獲利。以債券天王葛洛斯為例，他是一個對自己生活與投資決策相當有主見的人，你如何管理像葛洛斯這種具高度知識含量和自主性的人才？
答：我們的組織雇用很多不同的天才與專業人士。他們的天分、專業，是基於他們的工作方式、想法及工作文化，你如果把他們放在一個高度官僚化或組織化的環境下，這些特質就會消失，所以必須釋放他們的心靈。要保持他們的價值，就是給他們一個不受干擾的環境。
我和葛洛斯談過很多次，我當時與他有一個協議，因為到目前為止，他是我們全球布局中「最重要」的一個人。我答應他不用參與日常的管理會議，但他仍是董事會的一員。而威廉‧湯普生（William Thompson）是太平洋投資管理的執行長，由他來負責平時例行會議，他也是我一個很好的朋友。
問：當德盛安聯資產管理公司買下太平洋投資管理時，德盛安聯給了葛洛斯五年兩億美元的紅利獎金做為誘因。這是一個天文數字，你如何評估一個基金經理人的價值？
答：他不是一個特例，但如何評估是一個很難的問題，這很難找出一個完美的方程式來計算，我們的方式是看現金流量。當然，我們特別看每一個交易所帶來的現金流量大小，按所獲得的利潤來進行分紅，尤其他是創辦人。
我們很高興的是，這個分紅方式不需要事先付錢，而是可以延後，也就是根據後來的實際表現，再付給他績效獎金。我們的買價，是以十年為一個基礎，所以只要太平洋投資達到一定績效表現，就可以拿到獎金。
創造可以制勝的平台，讓人才效力
問：如何留住人才永遠是管理者最大的難題，你快速購併，又能留住各家公司的頂尖人才，方法是什麼？這是花錢就可以解決的嗎？
答：我的模式要能成功，最重要的一點是確保每一個基金經理人都是「獨立思考者」。一個獨立的思維，才是最具有價值的部分。正確的報酬制度很重要，但最重要的，讓人才願意留下來效力的原因不是金錢，而是創造一個架構，一個可以制勝的企業平台。對於表現特別傑出的人才，也有特別傑出的獎酬制度。
問：大多數資產管理公司的合併，都是追求經濟規模的成長，以降低成本，但德盛安聯集團不進行整併，如何達到經濟規模效益？
答：這是我最常被問到的問題之一，我只能說，過去五年來，年度獲利複合成長率達到二七％，成本收入比達五七％，這兩個數字都是全球資產管理界前三名的成績。
至於成本管理是一個長期目標，不是今天合併完成後，就結束了。我的方式是每家公司在成本降低上，每一季都有新目標，不斷進行成本降低與管理，只有達到每一季的目標，每家公司才能展開新的擴張計畫，這就是我追求經濟規模的方式。
法柏 小檔案
出生：1950年
學歷：德國ST graduate School of Public Administration博士、法國Sorbonne University研究、德國波昂大學法學士
經歷：德國安聯集團財務長、董事；花旗集團歐洲、美國、日本資本市場負責人
現職：德盛安聯資產管理集團執行長
從零開始，到躍居全球第三大，管理新台幣五十八兆六千六百億元資產（編按：可買下四十一個鴻海精密），要花多久時間？答案是只要八年！
這個紀錄，由一頭灰髮、留著八字鬍的德盛安聯資產管理（Allianz Global Investors）集團執行長約翰‧法柏（Joachim Faber）所創。
擁有法學學位的法柏，沒做過一天律師，第一份工作是在一九八四年加入花旗銀行，從事投資銀行業務。他曾從德國法蘭克福飛到台灣高雄，參與中鋼籌資計畫，對台灣印象深刻。在花旗，他一路做到歐洲、美國及日本資本市場負責人。
一九九七年，他被德國最大保險集團安聯集團挖角，從花旗跳槽到安聯擔任財務長，隔年，總資產只有兩千億歐元的安聯，要求他負責開拓非保險業務。沒管過基金的法柏，決定以「資產管理」做為安聯集團向外擴張的新業務，於是安聯資產管理部門獨立，一切從零開始。
一九九九年，法柏相中太平洋投資管理公司（PIMCO），那是由「債券天王」比爾‧葛洛斯（Bill Gross）所創辦的。安聯以三十三億美元買下太平洋投資，震驚全球資產管理界。一個購併案，就讓安聯管理的基金規模大七倍，所管理的資產規模從全球第十三名推進到全球第六。接著，法柏再鎖定資產管理界的頂尖公司，陸續進行購併，建構起他獨創的多元精品式投資平台（Multi-Boutique）。
從零到全球第三大，法柏只花了八年時間，就把德盛安聯的管理資產規模拉高到近一兆三千億歐元（約合新台幣五十八兆六千 六百億元）。四月二十日凌晨，法柏從香港悄悄飛到台灣，進行二十四小時的旋風式客戶拜訪，並接受《商業周刊》獨家專訪，暢談他的購併心法和管理秘訣，以下是受訪摘要：
子公司獨立運作，反而創造高績效
《商業周刊》問（以下簡稱問）：德盛安聯資產管理集團靠購併成為全球第三大資產管理公司，並讓子公司維持獨立運作，你為什麼會選擇這種非主流的管理模式？
法柏答（以下簡稱答）：我們是從零開始。我所做的選擇，是植基於我在花旗銀行的經驗。我認為，美國資產管理公司所擁有的技術是最好的，這讓我決定要買下美國的資產管理公司，以追求最好的投資管理經驗與技術。
所以，當我找到最好的資產管理公司與基金經理人後，必須保有他們獨特的投資研究方式，如此才能取得美國資產管理界最好的技術。另一方面，尤其是基金經理人，你要給他們一個機會與環境集中精力，才能做出精準的投資。這就是我建立這個公司的原則。
我買下太平洋投資管理等公司，讓他們保持平行、獨立（untouchable），以自己的方式與策略進行投資研究。基本上，我認為如果把公司全部併在一起，將是非常錯誤的管理方式。
當我在做這件事時，正是全球資產管理界大購併的年代。當時瑞銀集團（UBS）買下Paine Webber、美林購併水星資產管理公司，他們立即將購併標的併入母公司（編按：美林去年賣給貝萊德資產管理公司）。我認為資產管理是一個很敏感的行業，這個行業很難駕馭。不像其他的行業只要投入廣告行銷經費，產品就賣得出去，或者只要買新的機器設備，產能就會增加。
我們的產能要增加，就得提升「投資績效」，這是為什麼我認為要買進最好的資產管理基金經理人，而且保持基金經理人的獨立性，不受打擾。我認為，很多人都被誤導，好像買下一家公司，就一定要合併在一起，這並不是最好的方式。
在這個原則下，我試著讓這些不同的投資研究方式及人才，盡量保持其本身的穩定性，只在經營層面上加以整合。我們整合基礎設施，進行平台上的整合，例如資訊設備平台、研究資源以及區域性銷售通路平台。這就是德盛安聯的運作邏輯。
紅利加自主性，債券天王甘被購併
問：買下太平洋投資是很重要的一步，你如何讓這家美國公司願意加入一家當時才剛起步的德國資產管理公司？
答：我想我提供給他們的經營模式，對他們來說很有吸引力。
我當時向他們保證，他們可以保有自己的文化，而且不會將他們併入公司內。我想，當時太平洋投資也碰到發展瓶頸，他們在美國市場已經發展到成熟階段，碰到成長的天花板。他們很想進行國際化，走出美國市場。
他們知道，在他們深層的公司文化裡，是一家以加州為思考中心的公司。所以他們想要找到一個加速裝置，一個能幫助他們走出美國市場的夥伴。安聯資產集團從歐洲出發，在世界各地擁有平台，我們在一九九九年十一月簽約，五個月後就開始推出他們的產品了。
問：你曾說「投資是一門知識經濟產業」，沒有工廠、設備，只靠基金經理人的績效獲利。以債券天王葛洛斯為例，他是一個對自己生活與投資決策相當有主見的人，你如何管理像葛洛斯這種具高度知識含量和自主性的人才？
答：我們的組織雇用很多不同的天才與專業人士。他們的天分、專業，是基於他們的工作方式、想法及工作文化，你如果把他們放在一個高度官僚化或組織化的環境下，這些特質就會消失，所以必須釋放他們的心靈。要保持他們的價值，就是給他們一個不受干擾的環境。
我和葛洛斯談過很多次，我當時與他有一個協議，因為到目前為止，他是我們全球布局中「最重要」的一個人。我答應他不用參與日常的管理會議，但他仍是董事會的一員。而威廉‧湯普生（William Thompson）是太平洋投資管理的執行長，由他來負責平時例行會議，他也是我一個很好的朋友。
問：當德盛安聯資產管理公司買下太平洋投資管理時，德盛安聯給了葛洛斯五年兩億美元的紅利獎金做為誘因。這是一個天文數字，你如何評估一個基金經理人的價值？
答：他不是一個特例，但如何評估是一個很難的問題，這很難找出一個完美的方程式來計算，我們的方式是看現金流量。當然，我們特別看每一個交易所帶來的現金流量大小，按所獲得的利潤來進行分紅，尤其他是創辦人。
我們很高興的是，這個分紅方式不需要事先付錢，而是可以延後，也就是根據後來的實際表現，再付給他績效獎金。我們的買價，是以十年為一個基礎，所以只要太平洋投資達到一定績效表現，就可以拿到獎金。
創造可以制勝的平台，讓人才效力
問：如何留住人才永遠是管理者最大的難題，你快速購併，又能留住各家公司的頂尖人才，方法是什麼？這是花錢就可以解決的嗎？
答：我的模式要能成功，最重要的一點是確保每一個基金經理人都是「獨立思考者」。一個獨立的思維，才是最具有價值的部分。正確的報酬制度很重要，但最重要的，讓人才願意留下來效力的原因不是金錢，而是創造一個架構，一個可以制勝的企業平台。對於表現特別傑出的人才，也有特別傑出的獎酬制度。
問：大多數資產管理公司的合併，都是追求經濟規模的成長，以降低成本，但德盛安聯集團不進行整併，如何達到經濟規模效益？
答：這是我最常被問到的問題之一，我只能說，過去五年來，年度獲利複合成長率達到二七％，成本收入比達五七％，這兩個數字都是全球資產管理界前三名的成績。
至於成本管理是一個長期目標，不是今天合併完成後，就結束了。我的方式是每家公司在成本降低上，每一季都有新目標，不斷進行成本降低與管理，只有達到每一季的目標，每家公司才能展開新的擴張計畫，這就是我追求經濟規模的方式。
法柏 小檔案
出生：1950年
學歷：德國ST graduate School of Public Administration博士、法國Sorbonne University研究、德國波昂大學法學士
經歷：德國安聯集團財務長、董事；花旗集團歐洲、美國、日本資本市場負責人
現職：德盛安聯資產管理集團執行長
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