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現代管理學的終結
管理大師彼得•德魯克(Peter Drucker)稱管理為“二十世紀最重要的創新”，這句評語得到了廣泛的驗證。以通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆(Alfred Sloan)為先鋒，經過一批精英管理學院的改良和完善，經營大型企業的管理技巧為二十世紀帶來全球商業的空前繁榮。
然而，這個二十世紀的偉大創新能否在二十一世紀存活並繼續繁榮下去﹖有證據顯示﹕可能不行。“現代”管理方式正在接近衰亡。
企業領袖往往將自己標榜為自由市場的領跑者，但事實上，企業本身就是用來規避市場的產物。正因為有企業的存在，成千上萬個住在不同地方、掌握不能技能的人才能組織起來，從事大規模的複雜工作，如製造汽車、提供全國範圍的電話服務等等。
在世界格局相對簡單的1776年，亞當•斯密(Adam Smith)寫下了經典巨著《國富論》(Wealth of Nations)，闡明個人利己行為的相互融合足以促進經濟的發展。但一百年之後，產業革命的興起讓斯密的觀點看上去有些不合時宜。為了完成更複雜的任務，人們需要一種人員組織和資源調配的新型方式。因此，置於管理之下的企業應運而生──這是解決產業時代核心問題的答案所在。
在接下來的一百年里，企業交出了令人滿意的答案。從亨利•福特(Henry Ford)到哈羅德•基寧(Harold Geneen)，二十世紀偉大的企業經理人促成了中產階級在全球範圍的興起，不但讓他們擁有了經濟實力，還提供商品和服務，讓奢侈品成為大眾消費品。
然而，近年來，絕大多數最傑出的管理故事並不是企業成功的故事，而是管理者戰勝企業的故事。通用電氣(General Electric)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)可能是最後一個偉大的企業締造者，但即使是他，也一直在與大企業病頑強抗爭。近幾十年來一些偶像級的管理大師，都以打破頑固的企業文化、繞過企業等級制度、簡化企業組織架構、敢於變革並讓大象起舞而獲得人們的讚譽。也就是說，從某種意義上講，最好的企業經理人已經站到了企業本身的對立面上。
形成這一局面的原因顯而易見。企業越來越趨官僚化，而經理人也沾染上了官僚作風，他們看重的是讓自己永遠連任，近乎根深蒂固地拒絕變化，他們的所作所為不是為了強化市場無形之手的力量，而是排擠甚至抵制市場化。
然而，在當今世界，如八級強風般的市場力量──快速的全球化進程、不斷加速的創新能力、殘酷無情的市場競爭──讓熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“創造性毀滅”(creative destruction)過程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和貝爾斯登(Bear Stearns)這樣經營了幾十年的老牌公司可以在一夜之間分崩離析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)這樣的新創企業卻能從無到有，一步登天。現在互聯網上流傳著一段視頻，很好地闡述了這些潮流不可思議的力量﹕電台用38年時間才擁有5000萬受眾群，電視用了13年，而互聯網用了4年，iPod用了3年，Facebook僅用了兩年。這樣看來，標普500指數(S&P 500)只有不到100家成份股是從1957年創立指數以來一直堅持到現在的，也就不足為奇了。
即使管理最好的公司也無法規避市場趨勢變化與企業惰性之間的毀滅性碰撞。《華爾街日報》CEO理事會(Wall Street Journal CEO Council)是一個每年召集企業高管探討一些公益話題的組織，我請理事會成員說出一本對其影響最深的商業書籍，很多人提到了克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。那本書記錄了一些領先企業如何錯失了本行業深層次轉型的先機，如計算器（從大型機到個人計算機）、電話（從座機到手機）、攝影（從膠片到數碼）和股市（從櫃檯到網上交易）等﹔其根源不在於“不好”的管理，而在於長期堅持著原先“好”的管理。這些企業認真聽取消費者意見，仔細研究市場趨勢，將資本配置到承諾最大回報的創新項目中﹔但在此過程中，他們錯過了一些吸引新顧客和創造低利潤市場的顛覆性創新，與一些引起巨大轟動的產品失之交臂。
精細管理的企業在應對日趨加速的市場變化時所存在的侷限性是傳統企業管理的弱點之一，而另一個弱點則是，企業起初的存在意義正在不斷削弱。
英國經濟學家羅訥德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企業的性質》(The Nature of the Firm)一書中闡述了企業管理的基本邏輯。他認為企業之所以存在，是因為有一種他稱之為“交易成本”的東西。當需要完成一項特定工作時，在公開市場臨時尋找合適的工作人員或供貨商、談判價格、監督完成情況和保護商業秘密的過程太複雜，成本也過高。企業在分配勞動力和資本方面可能不如自由市場那麼完美，但能夠降低交易成本，這足以彌補企業固有的一些弱點。
1991年──那時正值互聯網時代的黎明──科斯獲得了諾貝爾獎。從那時起，身處不同大陸、掌握迥異技能、擁有不同利益的人群協作完成複雜工作的能力有了巨大的飛躍。現在，維護維基百科(Wikipedia)和創建Linux操作系統等複雜的企業任務對企業管理架構的依賴度已經很小，甚至可以完全脫離開來。
因此，一些空想家，如《維基經濟學》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼•威廉姆斯(Anthony Williams)，預測未來將出現新的經濟組織形態，即所謂的“大規模協作”(mass collaboration)。他們相信企業的等級制度將會消亡，個體能夠實現相互的協作，從而創造“一個新時代，甚至可能是一個黃金時代，一個堪與意大利文藝復興或古雅典民主政治相提並論的時代。”
這種言論有些令人眼花繚亂，應該說是夸大其詞了。連最具幻想力的技術愛好者都很難想象通過“大規模協作”方式來製造一架波音787飛機。不過，大規模協作是無可爭辯的大勢所趨，而且這種變化正處於不斷加速的過程中，交易成本也隨之快速下降。因此，我們在上個世紀學到的關於管理大型企業的一切知識都需要認真地進行再思考。新的經濟組織形態和新的管理學不但是社會發展的需要，也是一個機遇，這將成為我們能否處理好二十一世紀趨勢變化所帶來的殘酷挑戰的契機所在。
戰略咨詢顧問加里•哈默爾(Gary Hamel)是管理學再思考的先行者和倡導者，他創建了一個新的管理在線“實驗室”，讓管理學實踐方面的領軍人物與思想家們共同合作──這也是大規模協作的一種方式──提出應對現代管理挑戰的創新思路。
取代企業的新形態會是什麼樣子的呢﹖對此，連哈默爾也沒有答案。“有一件事在限制著我們，”他承認說，“那就是我們對傳統的管理模式極度熟悉，但對於新形態卻還尚未謀面。”
但有一點可以肯定﹕新形態的運作模式應該更接近於自由市場，而不是以往的企業運作模式。它應該敏捷靈活，能快速適應市場變化，在重新配置資源捕捉新機會時頭腦冷靜，不受感情所左右。
資源配置將是新形態面臨的最大挑戰之一。自由市場的魅力在於，從長期來看，它能確保人力資源和資金由具有最高價值的企業所支配。而在企業唱主角的時代，資源配置的決策都是由現狀的既得利益者做出的。“企業失敗的一個最大原因在於，它們把資源過多配置在已知的東西上，而不是具有不確定性的創新項目。”哈默爾說道。
這就是創新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究過很多倒閉的大企業，它們之所以走向窮途末路，不一定是因為看不到未來的創新趨勢，而是因為沒有充分地把資源配置在這些創新項目上。為避免這一問題，管理大筆資金的人應該像風險投資家那樣行事，避免企業財務部門的那種工作風格。他們需要做出許多次的押注行為，而不僅僅是幾個較大的創新項目﹔此外，他們還需要具備一種膽識，即確認此路不通時敢於壯士斷腕。
谷歌一直在嘗試通過“20%”規則來解決資源配置問題。公司的每個工程師都允許將20%的時間用在除正常工作職責之外的谷歌相關項目。谷歌表示，這一政策有助於其研發出更多的創新產品，如谷歌新聞(Google News)等。由於工程師不需要相互競爭來獲取資金，谷歌的這種做法並不具備真正自由市場的基本原則，也還沒有自我證明這是一個增加額外利潤的有效方法，但確實能讓新想法獲得一定的關注。
除了資源配置問題之外，管理新形態還面臨著一個更大的挑戰，即創造一種組織架構來激勵和鼓舞員工。諸多證據顯示，在當今社會，組織架構複雜的組織中絕大多數人員對工作都不夠投入。很多人就像熱播美劇《辦公室》(The Office)中的吉姆•哈爾伯特(Jim Halpert)﹔吉姆在其中一集中這樣說道﹕“這只是一份工作……如果要幹一輩子這種活兒，我還是乾脆撞火車去算了。”
管理新形態必須將創業者身上更普遍具備的那種激情、創造力和創新精神灌輸到員工身上，必須盡可能地將權力和決策責任賦予給組織的基層，而不是集中在高層手中。傳統的官僚化組織架構應該被一種更類似於特別項目小組的機制所取代，這種模式能化零為整，聚攏所需要的人解決某個項目，然後又重新打散，化整為零。總部位於北卡羅來那州的非上市公司美國SAS軟件研究所(SAS Institute Inc.)將巨資投入到產品研發以及員工福利上面，從在崗免費醫療，老年護理到按摩治療，不一而足。這種做法經常被人稱為探索管理新形態的一種嘗試舉措，公司也因此獲得美譽，不但成為創新產品的發源地，也被視為一個適合工作的好地方。
在新形態下，信息的收集必須更廣泛，更包羅萬象。寶潔公司(Procter & Gamble)前任首席執行官雷富禮(A.G. Lafley)要求公司從外界汲取新產品的創意，而不是完全搞內部研發，這就屬於邁向新方向的一步。（公司甚至專門有個網址用於提交新想法。）不過，新的管理形態必須更進一步，建立各種新的機制，充分利用“大眾的智慧”，建立反饋循環，讓產品和服務能根據獲取的新信息持續完善和發展。改變，創新，適應，所有這些都將成為一種日常的秩序。
二十世紀的企業能否演變為二十一世紀的新型組織﹖這並非易事。“創新者的窘境”不但適用於技術，也適用於管理。現在是找出答案的時候了，陳舊的管理模式不會再持續很長時間。
管理大師彼得•德魯克(Peter Drucker)稱管理為“二十世紀最重要的創新”，這句評語得到了廣泛的驗證。以通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆(Alfred Sloan)為先鋒，經過一批精英管理學院的改良和完善，經營大型企業的管理技巧為二十世紀帶來全球商業的空前繁榮。
然而，這個二十世紀的偉大創新能否在二十一世紀存活並繼續繁榮下去﹖有證據顯示﹕可能不行。“現代”管理方式正在接近衰亡。
企業領袖往往將自己標榜為自由市場的領跑者，但事實上，企業本身就是用來規避市場的產物。正因為有企業的存在，成千上萬個住在不同地方、掌握不能技能的人才能組織起來，從事大規模的複雜工作，如製造汽車、提供全國範圍的電話服務等等。
在世界格局相對簡單的1776年，亞當•斯密(Adam Smith)寫下了經典巨著《國富論》(Wealth of Nations)，闡明個人利己行為的相互融合足以促進經濟的發展。但一百年之後，產業革命的興起讓斯密的觀點看上去有些不合時宜。為了完成更複雜的任務，人們需要一種人員組織和資源調配的新型方式。因此，置於管理之下的企業應運而生──這是解決產業時代核心問題的答案所在。
在接下來的一百年里，企業交出了令人滿意的答案。從亨利•福特(Henry Ford)到哈羅德•基寧(Harold Geneen)，二十世紀偉大的企業經理人促成了中產階級在全球範圍的興起，不但讓他們擁有了經濟實力，還提供商品和服務，讓奢侈品成為大眾消費品。
然而，近年來，絕大多數最傑出的管理故事並不是企業成功的故事，而是管理者戰勝企業的故事。通用電氣(General Electric)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)可能是最後一個偉大的企業締造者，但即使是他，也一直在與大企業病頑強抗爭。近幾十年來一些偶像級的管理大師，都以打破頑固的企業文化、繞過企業等級制度、簡化企業組織架構、敢於變革並讓大象起舞而獲得人們的讚譽。也就是說，從某種意義上講，最好的企業經理人已經站到了企業本身的對立面上。
形成這一局面的原因顯而易見。企業越來越趨官僚化，而經理人也沾染上了官僚作風，他們看重的是讓自己永遠連任，近乎根深蒂固地拒絕變化，他們的所作所為不是為了強化市場無形之手的力量，而是排擠甚至抵制市場化。
然而，在當今世界，如八級強風般的市場力量──快速的全球化進程、不斷加速的創新能力、殘酷無情的市場競爭──讓熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“創造性毀滅”(creative destruction)過程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和貝爾斯登(Bear Stearns)這樣經營了幾十年的老牌公司可以在一夜之間分崩離析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)這樣的新創企業卻能從無到有，一步登天。現在互聯網上流傳著一段視頻，很好地闡述了這些潮流不可思議的力量﹕電台用38年時間才擁有5000萬受眾群，電視用了13年，而互聯網用了4年，iPod用了3年，Facebook僅用了兩年。這樣看來，標普500指數(S&P 500)只有不到100家成份股是從1957年創立指數以來一直堅持到現在的，也就不足為奇了。
即使管理最好的公司也無法規避市場趨勢變化與企業惰性之間的毀滅性碰撞。《華爾街日報》CEO理事會(Wall Street Journal CEO Council)是一個每年召集企業高管探討一些公益話題的組織，我請理事會成員說出一本對其影響最深的商業書籍，很多人提到了克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。那本書記錄了一些領先企業如何錯失了本行業深層次轉型的先機，如計算器（從大型機到個人計算機）、電話（從座機到手機）、攝影（從膠片到數碼）和股市（從櫃檯到網上交易）等﹔其根源不在於“不好”的管理，而在於長期堅持著原先“好”的管理。這些企業認真聽取消費者意見，仔細研究市場趨勢，將資本配置到承諾最大回報的創新項目中﹔但在此過程中，他們錯過了一些吸引新顧客和創造低利潤市場的顛覆性創新，與一些引起巨大轟動的產品失之交臂。
精細管理的企業在應對日趨加速的市場變化時所存在的侷限性是傳統企業管理的弱點之一，而另一個弱點則是，企業起初的存在意義正在不斷削弱。
英國經濟學家羅訥德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企業的性質》(The Nature of the Firm)一書中闡述了企業管理的基本邏輯。他認為企業之所以存在，是因為有一種他稱之為“交易成本”的東西。當需要完成一項特定工作時，在公開市場臨時尋找合適的工作人員或供貨商、談判價格、監督完成情況和保護商業秘密的過程太複雜，成本也過高。企業在分配勞動力和資本方面可能不如自由市場那麼完美，但能夠降低交易成本，這足以彌補企業固有的一些弱點。
1991年──那時正值互聯網時代的黎明──科斯獲得了諾貝爾獎。從那時起，身處不同大陸、掌握迥異技能、擁有不同利益的人群協作完成複雜工作的能力有了巨大的飛躍。現在，維護維基百科(Wikipedia)和創建Linux操作系統等複雜的企業任務對企業管理架構的依賴度已經很小，甚至可以完全脫離開來。
因此，一些空想家，如《維基經濟學》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼•威廉姆斯(Anthony Williams)，預測未來將出現新的經濟組織形態，即所謂的“大規模協作”(mass collaboration)。他們相信企業的等級制度將會消亡，個體能夠實現相互的協作，從而創造“一個新時代，甚至可能是一個黃金時代，一個堪與意大利文藝復興或古雅典民主政治相提並論的時代。”
這種言論有些令人眼花繚亂，應該說是夸大其詞了。連最具幻想力的技術愛好者都很難想象通過“大規模協作”方式來製造一架波音787飛機。不過，大規模協作是無可爭辯的大勢所趨，而且這種變化正處於不斷加速的過程中，交易成本也隨之快速下降。因此，我們在上個世紀學到的關於管理大型企業的一切知識都需要認真地進行再思考。新的經濟組織形態和新的管理學不但是社會發展的需要，也是一個機遇，這將成為我們能否處理好二十一世紀趨勢變化所帶來的殘酷挑戰的契機所在。
戰略咨詢顧問加里•哈默爾(Gary Hamel)是管理學再思考的先行者和倡導者，他創建了一個新的管理在線“實驗室”，讓管理學實踐方面的領軍人物與思想家們共同合作──這也是大規模協作的一種方式──提出應對現代管理挑戰的創新思路。
取代企業的新形態會是什麼樣子的呢﹖對此，連哈默爾也沒有答案。“有一件事在限制著我們，”他承認說，“那就是我們對傳統的管理模式極度熟悉，但對於新形態卻還尚未謀面。”
但有一點可以肯定﹕新形態的運作模式應該更接近於自由市場，而不是以往的企業運作模式。它應該敏捷靈活，能快速適應市場變化，在重新配置資源捕捉新機會時頭腦冷靜，不受感情所左右。
資源配置將是新形態面臨的最大挑戰之一。自由市場的魅力在於，從長期來看，它能確保人力資源和資金由具有最高價值的企業所支配。而在企業唱主角的時代，資源配置的決策都是由現狀的既得利益者做出的。“企業失敗的一個最大原因在於，它們把資源過多配置在已知的東西上，而不是具有不確定性的創新項目。”哈默爾說道。
這就是創新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究過很多倒閉的大企業，它們之所以走向窮途末路，不一定是因為看不到未來的創新趨勢，而是因為沒有充分地把資源配置在這些創新項目上。為避免這一問題，管理大筆資金的人應該像風險投資家那樣行事，避免企業財務部門的那種工作風格。他們需要做出許多次的押注行為，而不僅僅是幾個較大的創新項目﹔此外，他們還需要具備一種膽識，即確認此路不通時敢於壯士斷腕。
谷歌一直在嘗試通過“20%”規則來解決資源配置問題。公司的每個工程師都允許將20%的時間用在除正常工作職責之外的谷歌相關項目。谷歌表示，這一政策有助於其研發出更多的創新產品，如谷歌新聞(Google News)等。由於工程師不需要相互競爭來獲取資金，谷歌的這種做法並不具備真正自由市場的基本原則，也還沒有自我證明這是一個增加額外利潤的有效方法，但確實能讓新想法獲得一定的關注。
除了資源配置問題之外，管理新形態還面臨著一個更大的挑戰，即創造一種組織架構來激勵和鼓舞員工。諸多證據顯示，在當今社會，組織架構複雜的組織中絕大多數人員對工作都不夠投入。很多人就像熱播美劇《辦公室》(The Office)中的吉姆•哈爾伯特(Jim Halpert)﹔吉姆在其中一集中這樣說道﹕“這只是一份工作……如果要幹一輩子這種活兒，我還是乾脆撞火車去算了。”
管理新形態必須將創業者身上更普遍具備的那種激情、創造力和創新精神灌輸到員工身上，必須盡可能地將權力和決策責任賦予給組織的基層，而不是集中在高層手中。傳統的官僚化組織架構應該被一種更類似於特別項目小組的機制所取代，這種模式能化零為整，聚攏所需要的人解決某個項目，然後又重新打散，化整為零。總部位於北卡羅來那州的非上市公司美國SAS軟件研究所(SAS Institute Inc.)將巨資投入到產品研發以及員工福利上面，從在崗免費醫療，老年護理到按摩治療，不一而足。這種做法經常被人稱為探索管理新形態的一種嘗試舉措，公司也因此獲得美譽，不但成為創新產品的發源地，也被視為一個適合工作的好地方。
在新形態下，信息的收集必須更廣泛，更包羅萬象。寶潔公司(Procter & Gamble)前任首席執行官雷富禮(A.G. Lafley)要求公司從外界汲取新產品的創意，而不是完全搞內部研發，這就屬於邁向新方向的一步。（公司甚至專門有個網址用於提交新想法。）不過，新的管理形態必須更進一步，建立各種新的機制，充分利用“大眾的智慧”，建立反饋循環，讓產品和服務能根據獲取的新信息持續完善和發展。改變，創新，適應，所有這些都將成為一種日常的秩序。
二十世紀的企業能否演變為二十一世紀的新型組織﹖這並非易事。“創新者的窘境”不但適用於技術，也適用於管理。現在是找出答案的時候了，陳舊的管理模式不會再持續很長時間。
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