漂泊

組織再造論壇：專業人員和專業經理人的分工

文／陳致瑋．致鼎資訊管理顧問有限公司執行副總經理

身處於專業的分工時代裡，每個身處於組織當中的人員，分布在各個層級當中，擔任各式各樣的角色。如果組織大，那麼組織勢必會有清楚的分工，如果組織小，每個員工就或許要身兼多職，承攬更多的的事務。
然而，組織應該在安排其人事佈局前？就必須要先認清楚，何謂專業分工？若能夠將專業人員和專業經理人之間的差別分清楚的話，在決定每個員工的工作職掌時，就不會發生紊亂的情況，避免組織的管理制度混淆不清。
分清楚工作內容
很多的公司會因為某些員工的表現不錯，就給予肯定，升遷他的職務以示肯定。不過，如果當事人的條件不夠，從基層的專業人員被調升成為主管時，所要負擔的責任和職務內容就和專業人員不相同。
根據美國的訓練雜誌指出，晉升職位不只是薪水改變，工作內容和工作技巧也隨之改變。一個很會做事情的人，不見得有能力管理一個團隊。有能力安排自己的工作內容的人，不見得有能力領導團隊達成目標。
因此，我們就必須要對專業人士和專業管理者之間的差異加以定義，以區分二者之間的條件差異。
何謂專業人員？
專業人員一般所指的是有能力有條件的專業人士。他們一般都是被公司找進來擔任某個要職，或是技術人員，或是業務代表，或是公關人員，或是服務代表，要不就是打字員，美工排版等專業工作者。這些人一般來說都能夠在基層單位發揮所長，以技能換取表現。
因此，專業人員重視的是專業技能。
何謂專業經理？
專業經理人，或是一般所說的管理者，從組織的架構來說，要從五級來看：
1.基層人員
2.基層主管
3.中階主管
4.高階主管
5.決策主管
從基層主管開始，就是專業管理人或經理人的層級。對於基層人員來說，只需要一項專業技能即可勝任工作，但是到了基層主管以上，就必須要具備二至三項專業能力方能勝任。對於中高階主管，就必須要具備四到六項專業能力，而到了決策主管，就是相當專業的領域。決策者所要具備的能力就不是一般我們所認識的專業能力，而是要在決策、人事、管理、經營的多項條件上必須都夠格方能勝任。
對於基層主管來說，一般所指的即是課長或是主任，他們大多是由基層人員晉升而來，會得到晉升的原因，大多和他們的績效表現有關。如傑出的業務人員，就會受到上司的肯定，進而提拔成為業務主管，或是主任。
能夠成為主管的人員，都是因為掌握了某項專業能力的know-how，並運用know-how得到相當的成就。不過，懂得將事情做好不代表能夠帶領團隊將事情做好。因此，從基層主管開始，除了要負擔部屬的工作績效之外，更要學會管理的技巧，以及帶領團隊的技巧。
很多主管被升為主管之後，在工作內容的規劃上面，並不清楚該如何劃分，因此多半保持的過去的作風，和部屬做著一樣的事情，也不曉得該如何與部屬互動，角色的改變令他們感到尷尬。
其實，一旦身為主管，其工作職責就在於領導部屬，給予工作方法，替部屬規劃工作，協助底下的團隊一起達成任務，而不是和部屬做一樣的事情，忙部屬所忙的事情。
身為專業的主管，除了要對原來的專業技能需要了解之外，更要懂得溝通、管理和領導的技巧。而這三項技能，在越高的層級中，所被看重的比例就越高。
如何儲備專業經理人？
要從基層人員找出專業經理人，就必須平時觀察部屬的表現和工作上的績效。
從表現中去觀察部屬的人品和態度，從績效中去評定他的用心程度和工作表現。
一個具備領導特質的人，是個願意與大家分享，是個人緣不錯的人。而他帶給團隊的影響絕對是正面的，而非負面。
如果公司考慮要晉升人員，就必須要考慮到人選的人格特質，否則用了一個人品不良的人擔任管理要職，絕對會造成劣幣驅逐良幣的負面影響。
筆者遇過一個例子，某食品製造公司的業務人員，在公司是個超級業務員，不斷替公司帶來良好的績效表現，達成率也始終保持第一。因為他的表現受到公司的注意，因此經過一年之後，就升他為業務主管，並讓他負責帶領一個五人的團隊。
可是公司晉升他之前，並沒有給予他必要的儲備訓練，經過洽談之後，就發佈人事令，宣佈他任職新的主管要職。
經過三個月之後，就發現他部門的士氣逐漸降低，而他也不喜歡處理諸多的報表，與部屬間的相處狀況不甚理想，爭執和不合時有所聞，需要批示的公文也時常被壓件，造成同仁之間的互動困擾。從其他人處所聽到對這位主管的抱怨，大多圍繞在他積壓公文，脾氣暴躁等事件上。公司方面也沒有針對這個問題積極的處理，雖然建議這位業務主管去上課，但是他也始終沒有參加公司所建議的課程。
這位主管所表現出來的，與過去他身為超級業務員時有著天壤之別。擔任超級業務時，所向披靡，攻無不克，但是一旦做到了主管的位子上後，卻施展不開，也造成同仁之間的關係緊張，以致上班情緒低落。
從這邊我們看到一個嚴重的「技術犯規」是發生在於公司方面所做出的決定。
提拔將良好的員工成為主管，應該是給予肯定的美意，但是結果卻轉變成如此棘手的狀況。主要的原因是公司方面只考慮他的績效表現，卻沒有深入了解他擔任主管要職之後應該具備的其他能力，如規劃、引導、管理上。
如果公司要提拔基層員工成為主管，除了要看他的專業表現之外，更要注意他的管理、領導能力是否足以擔當重任，否則很容易造成上述的狀況。
要儲備專業的管理人才，公司方面就必須提供一系列的訓練，如專案管理、溝通談判，工作規劃、行政決策、領導特質等課程的培訓。要能夠擔任主管要職的儲備人員，就必須要經過一系列的專業訓練，待完成這些課程之後，還要適度的觀察他們平時的表現，如果一切都「合格」，便可以正式升格成為主管或主任。
往更高階發展時，就必須要更重視儲備人員對於大格局的掌控能力，和協調溝通能力。因為越往高層發展，所要負擔的工作項目，就不再是需要執行面的事務，而是決策面和管理面的事務。因此，合格的專業管理者人，必須要具備「面」的管理力而不是「點」的管理力。
若是我們能夠充分掌握到這個組織人力安排的原則，就可以有效降低因為配置錯誤的人在錯誤的位置上所造成的困擾。

結語
對於一個具有競爭力的公司，必須要先「安內」後才具備條件「攘外」。內未安者，而能攘外，無有是處！對於組織的人力調配，公司方面就必須要注意依照職務需求，訂出適任條件，一定要堅持「因事求人」的原則，而不要落入「因人求事」的盲點中。
有人天生下來的條件就是百夫長，千夫長，萬夫長，因此，充分利用個人的特質，使每個人適才適所，如此組織才會發會其由上到下的貫徹力，強化對外的競爭條件。