你的Google策略是什麼？
隨著網際網路的發達，「多邊平台」應運而生。企業借重它，可為業績增色不少；但如果沒有明確規範，卻可能把對顧客的主導權拱手讓出。尤其是現在，Google、亞馬遜、藍光等平台的力量迅速壯大，更要作好與它們共舞的準備。
文章按此下載，下載點數10點
要目精華
多邊平台可降低交易成本，並擴大接觸更多顧客。但像微軟、Google和蘋果等強大的多邊平台，也想從平台獲取最多的價值。許多參與平台的公司，不了解多邊平台的動機和營運策略，結果很容易就把顧客的控制權，拱手讓給平台。
兩位作者幫企業擬定運用多邊平台的有效策略，提醒經理人必須處理三個基本課題：（1）要加入現有的多邊平台，或是建立自己的平台，還是雙管齊下；（2）若確定至少有一個第三方多邊平台對它們的業務有利，接下來就要決定準備加入多少個平台；（3）思考應該採用平台的哪些特色或服務，以及應拒絕哪些特色或服務，以維持公司的競爭優勢。
文章內容
2000年，玩具反斗城（Toys“R”Us）和亞馬遜（Amazon）簽下長達十年的「獨家」協議，玩具反斗城的高階主管覺得這筆交易是解決以下這個難題的完美方案：建立傲視業界的線上零售業務，迅速獲利。過去他們嘗試自行建立線上業務，結果困難重重，因此認為必須借重亞馬遜的網路長才，以及接單出貨的能力。於是，玩具反斗城同意每年支付亞馬遜五千萬美元的高價，外加玩具反斗城一定比率的網路銷售額，委由亞馬遜在它的電子商務網站，建立和經營玩具反斗城的虛擬店面。結果不到四年，這項合作案已虧損累累，玩具反斗城告上法院，要求亞馬遜賠償兩億美元的損失。
哪裡出了錯？原來，亞馬遜為了追求自身的成長和獲利，另外找來一群小型零售商，直接透過亞馬遜網站銷售各種玩具和遊戲。官司纏訟兩年，玩具反斗城指亞馬遜違反獨家協議，害它面對愈來愈激烈的競爭，減損了線上銷售額。亞馬遜則振振有詞地為自己辯護，說其他零售商滿足了玩具反斗城不能或不會滿足的顧客需求。法院最後裁定亞馬遜違反協議，同意兩家公司終止合作關係，但沒有判給玩具反斗城損害賠償。
衝突：長尾槓上短尾
不只是玩具反斗城遇過這樣的挫折。不管企業的規模大小，都曾猶豫過，不知該如何利用像亞馬遜這種不斷冒出來的多邊平台（multisided platform, MSP）。多邊平台可以是產品、服務，也可以是技術，用來連繫不同種類的顧客。信用卡公司和eBay連結消費者和零售商。Google的搜尋引擎連結廣告主和使用Google服務的人。微軟（Microsoft）的Windows平台包含三邊，分別是應用軟體開發商、使用者，以及原廠委託生產製造商（OEM）。同樣地，高解析度數位多功能影音光
碟（DVD）的藍光（Blu-ray）標準也包含三邊，分別是內容供應商、DVD放影機製造商、消費者。對許多企業而言，多邊平台原本是個模糊的策略問題，但現在網際網路和相關技術的力量崛起，多邊平台已經成為所有公司的重要課題。隨著新型中介商（intermediary）出現，提供更強的搜尋能力、降低交易成本，所有公司要不是自己當起多邊平台，就是需要借重別人的多邊平台。
對一般公司來說，多邊平台是一把兩刃劍。一方面，平台可提高公司的經營效率，或是擴大顧客接觸面。舉例來說，一家公司在Google登廣告，可以接觸到一群閱聽人，但若透過Google以外的管道，可能要付出極昂貴的代價，才能接觸到這群人。另一方面，雖然多邊平台擁有龐大的現成用戶群，或是提供的平台服務可顯著降低成本，但不表示加入多邊平台就能保證成功。當初玩具反斗城和亞馬遜簽約之前，就應該知道，它的長期利益和亞馬遜根本是相互衝突的。亞馬遜的平台必須涵蓋消費者需求的「長尾」才能成功，也就是不論類別或產品，都要盡量供應齊全。相反地，玩具反斗城的成功，是靠玩具的「短尾」，也就是主要靠銷售需求高的熱賣產品。玩具反斗城早就該想到，一旦它的玩具和遊戲這兩類產品，在亞馬遜的平台上賣得不錯，亞馬遜就會占上風，也會試著突破獨家合作的協議。玩具反斗城也許不該把線上商店設在亞馬遜網站上，最起碼應該趁本身力量最大的時候，要求亞馬遜作出更多讓步，例如，更嚴格限制其他想加入亞馬遜網站的玩具供應商。
企業若沒有明確的多邊平台策略，很容易就會把顧客的控制權拱手讓給別人，或是在不知不覺中，讓自己的產品或服務變成大眾化商品。以下一些基本步驟，可以幫經理人訂出明確的平台策略。
■ 首先，要決定是借重現成的多邊平台，或打造自己的平台，還是兩者都做。
■ 如果結論是借重第三方多邊平台對業務較有利，接下來就要確定，公司該加入一個或多個平台。
■ 確定要加入哪些多邊平台後，應思考如何借重平台的服務：應該善用和排除平台的哪些特色或服務，以保持競爭優勢。
兩難：加入或不加入？
表面看來，似乎所有公司都該加入能增添業務價值的平台。某些行業似乎除此之外，別無選擇。例如，如果你想寫個人電腦或遊戲的應用軟體，就必須使用視窗（Windows）、麥金塔（Macintosh），或遊戲站（PlayStation）等多邊平台。你選擇加入某個多邊平台，多半是基於兩個理由：馬上有機會降低搜尋和交易成本，與避免自行打造平台的花費和風險。但在投向第三方多邊平台前，應該仔細考慮一個重大的風險：擁有或控制多邊平台的公司可能會「挾持」（hold up）你；也就是說，多邊平台會運用本身的力量對抗你，為自己取得更多價值。
最明顯的「挾持」形式，是一旦掌控多邊平台的公司經營成功，往往就會要求漲價。像在個人電腦市場倒向Windows作業系統後，接下來的二十年間，微軟幾乎每隔一年，就調漲代工廠的授權費一次。此外，擁有多邊平台的企業也會用垂直整合的方式，介入參與者的業務，達到挾持的目的。參與者經營得愈成功，多邊平台愈想用這種方式為自己獲取價值。掌控多邊平台的公司有很大的力量這麼做，因為它可以控制參與者和終端使用者之間的介面，而且有權決定雙方接觸的各種規則。這種挾持形式經常出現在某些科技業中，因為這類產業裡的平台和參與者之間的界線很容易跨越。像微軟在Office和Explorer加進新功能，就能跨進其他公司地盤，這是大家熟知的手法。當然，還有其他公司也這麼做，例如eBay擴張進入付款系統、Google把愈來愈多應用軟體加進核心產品中、Facebook自行提供原本由第三方供應商提供的功能。
多邊平台的第三種挾持方式，是運用力量，削弱你和顧客的關係；像是逐漸控制終端顧客，或是邀請其他參與者進來，在你所屬的產品類別和你競爭。這顯然會大幅降低參與者取得價值的能力。在2000和2001年，除了玩具反斗城，博多書店（Borders）、電路城商場（Circuit City）、蓋普服飾（Gap Inc.）和HMV唱片公司等許多零售商，也搶著加入亞馬遜的平台，但幾年後他們卻發現，自己的產品或服務，很難和愈來愈多湧進亞馬遜網站的小型零售商有所區隔。所有這些大型零售商最後都退出亞馬遜，自行設立網路平台，可惜他們已經損失好幾年的寶貴時光。
自主：策略性參與者
有些平台宣稱絕不會和用它們平台的參與者競爭，但你不可把這類話當真。我們訪問過一家網路零售商，年營業額高達數十億美元，公司總裁的態度便很正確。他告訴我們，就算某個平台剛開始的推銷詞美妙動聽，「但我覺得那只是在騙人，比方說，PayPal和Google希望我們採用它們的付款系統，但在我們看來，它們和特洛伊木馬沒有兩樣。」面對挾持的威脅，你應該慎重考慮自行建立平台，或是和其他參與者合作建立。如果你在市場上擁有相當大的力量，或是能和其他夠多的參與者聯手，占得上風，或許就應該自行建立平台，或是和別人合作建立。至於你的市場力量夠不夠強，可以看看你是否能夠影響某個多邊平台的行動。若能影響，你就是所謂的「策略性參與者」。
策略性參與者若要自行建立平台，可以有兩種方法。第一種是建立專屬平台（可獨自建立，或與其他參與者合作），以創造價值，並盡可能取得最多的價值。第二種方法是建立開放式的多邊平台，防止任何平台奪取價值。搜尋巨擘Google有兩套系統也許就屬於這類做法，一個是Android作業系統（用於行動電話），以及OpenSocial應用軟體程式設計介面（為交友網站開發應用軟體）。Google想阻止新畢揚（Symbian）、微軟、蘋果（Apple）等獨霸行動裝置作業系統，也努力防範Facebook和MySpace獨霸交友網絡領域。
陷阱：諾基亞高估自己
企業在決定要不要借重現成的多邊平台時，常會犯兩個錯誤。第一，它們沒有充分理解擁有多邊平台的那家企業有何目標；也不明白，隨著多邊平台的力量壯大，那家企業有機會從參與者身上取得更多價值，原本的目標也可能會隨之改變。例如，提供技術或接單出貨服務給第三方銷售商，只占亞馬遜營業收入的5％，卻占亞馬遜獲利的30％。有些零售商深知使用亞馬遜的平台有利也有弊，所以只選擇對自己最利的做法。舉例來說，標靶百貨（Target）決定不在亞馬遜網站上設立商店，而是建立百分之百自己品牌的網站，只利用亞馬遜的一些接單出貨服務。
第二，有些公司在決定要不要建立本身的專屬平台時，高估了自己說服其他參與者共襄盛舉的能力。諾基亞（Nokia）就犯了這個錯誤。
1996年，諾基亞推出智慧型手機後，發現需要一個軟體平台，以鼓勵廠商開發複雜的應用軟體和行動服務。當時居於領先地位的掌上電腦操作系統平台是Palm OS，和微軟的Windows Mobile，但諾
基亞並沒有採用這兩種系統，而是說服另外三家手機製造商，與它合組營利性的新畢揚聯盟，以開發新的作業系統。諾基亞起初是最大的股東，持有約40％的股份。
新畢揚把作業系統授權給股東，以及其他任何想使用這套系統的行動電話製造商，很快就成為領先的智慧型手機作業系統，市場占有率超過60％。但獲得授權的公司，為了在競爭激烈的市場上與其他對手有所區隔，於是開發了客製化的不相容版本。這種四分五裂的局面，使應用軟體開發商無法普遍應用這個平台。平台成立七年多，只有約五千種應用軟體（蘋果公司的iPhone OS，不到一年就有超過一萬種應用軟體）。
此外，諾基亞是新畢揚的最大股東，也令其他手機製造商擔心諾基亞利用影響力取得優勢。為了預防萬一，除了新畢揚作業系統，它們也支持Linux和Windows Mobile等不同系統的版本。如此就讓其他對手有機可乘，現有競爭對手有了迎頭趕上的機會，新對手如Google的Android也有機會加入戰局。
為了拯救新畢揚的作業系統，諾基亞使出最後一招，買下合作伙伴的股份，然後在2008年6月把新畢揚分割出去，以開放原始碼聯盟的形式，免費奉送作業系統。諾基亞這麼做，顯示它了解自己錯了，不該試圖利用專屬平台，抑制或遏阻其他平台的競爭，讓自己得利。但這麼做恐怕為時已晚，因為企業很少有第二次扭轉市場走向的機會。
如果你已決定加入多邊平台，接下來就要選擇加入哪一個。講明白一點，你應該只和一個多邊
平台來往，還是同時和幾個多邊平台來往？
選擇：該加入哪一個平台？
有些多邊平台不要求獨家合作。這時你就應考慮加入能提供正淨值（positive net value）的所有多邊平台。比方說，由於Google和雅虎（Yahoo!）都沒有要求獨家往來，所以你可以同時在兩家公司的網頁刊登廣告。
其他的多邊平台可能要求獨家往來，這也許是個機會。如果某個多邊平台很需要你，可能會提議用金錢或其他方式的補償，來換取你的獨家關係。近來最引人注目的例子，是東芝領軍的HD DVD陣營，和索尼帶頭的藍光陣營，搶占高解析度DVD平台龍頭。據稱雙方都提供高額費用，拉攏派拉蒙（Paramount）、夢工場（DreamWorks）、迪士尼（Disney）和其他製片廠，企圖說服它們只加入一方陣營。
當紅的內容生產商也因廣播電台和電視台競
相叫價，爭取獨家使用內容，而有高額進帳。衛星廣播服務供應商天狼星（Sirius）搶在競爭對手XM前面，砸下五億美元，和無線廣播界紅人霍華．史登（Howard Stern）簽署五年獨家合約。
長期來說，策略性參與者最關鍵的考量也許是：多邊平台和你建立的獨家關係，會不會使市場傾向某個平台？如果會的話，你會想引導市場走向，好讓贏家通吃嗎？如果採用某一個標準，可以為所有參與者擴大市場，而且仍有可能阻止多邊平台挾持你，引導市場走向就是理想的做法。如果不是如此，策略性參與者就應避開這種安排，繼續支持二或多個多邊平台彼此競爭。三星（Samsung）和摩托羅拉（Motorola）在行動電話業務上，靈活運用這種方法，同時加入幾個多邊平台，包括新畢揚、Windows Mobile、Linux和Palm OS等。它們採行這種策略是有道理的，因為當時很難判斷哪個平台可能會勝出（到現在仍然很難判斷），而且三星和摩托羅拉的規模，都還不夠大到能使市場傾向某種作業系統。當然，這種避險策略也有缺點，因為需要投入額外的工程、行銷和支援工作，才能同時參與多個多邊平台。
陷阱：時代華納優柔寡斷
企業如果猶疑不決，遲遲未能選擇加入哪些多邊平台，代價可能很高。時代華納（Time Warner）在高解析度DVD標準之爭，可說就是犯下了這個錯誤。兩年多的期間，時代華納同時支持HD DVD和藍光。它起初期待HD DVD勝出，理由很多：時代華納發行的HD DVD格式內容，市場占有率高於藍光格式內容（50％相對於20％）；HD DVD放影機的價格比較便宜，如果這種標準占上風的話，放影機和內容的市場會成長得比較快；而且時代華納不想支持索尼領導的平台，因為索尼是它的勁敵之一。但這兩種標準在市場上勢均力敵，因此時代華納不願冒險只支持HD DVD；尤其是索尼曾在1980年代的VHS-Betamax錄放影系統之戰敗
預料將血戰到最後才肯罷休。
但最後，時代華納怕助長索尼氣勢的心理，還是敵不過另一層顧慮，它擔心高解析度DVD的長期銷售會減少，原因有兩個：第一，何種標準會獨領風騷，情況依舊不明，消費者因而延緩購買高解析度放影機；第二，數位下載內容迅速侵蝕DVD的市場。時代華納對第二項因素沒有什麼可著力之處，卻可以影響第一項因素，就是促成市場傾向某種標準。時代華納曉得，它的HD DVD格式內容市占率高於藍光格式內容，因此對HD DVD的影響力高於藍光。2008年初，時代華納終於決定從HD DVD陣營出走，HD DVD陣營不久就告瓦解。
但時代華納的優柔寡斷，顯然傷害到本身的長期獲利。要是能早些做出獨家承諾，以取得夠高的費用，來補償猜錯最後贏家的風險，時代華納的處境會比較好。其實時代華納早就應該有這種體認才是，因為過去有太多例子顯示，標準之戰若是延遲多時才底定，便會廣開大門，讓新技術有機會超越現有技術。
思考：怎麼保有差異化
公司考量如何運用現成的平台時，必須謹記兩大問題：首先，對於跟自己在同一平台上經營業務的競爭對手，要如何與它們有所區隔？另外，一旦決定加入某個平台，要如何減輕或緩和遭平台挾持的風險？
無力影響多邊平台行動的非策略性參與者，在考慮怎麼運用平台時，沒有太多其他選擇，基本上就是從多邊平台提供的合約選單中選擇。比方說，一家公司決定透過Google刊登線上廣告後，接下來要考慮的就只有決定要花多少錢，以及投標選用哪些關鍵字。但有些時候，連非策略性參與者也能選擇非現有合約的條件，以便與競爭對手差異化，防範某些合約條件導致本身業務變成大眾化商品。LinkedIn決定如何利用Google的OpenSocial平台時，顯然考量過這些事情。
2007年，Google宣布即將推出OpenSocial，用於開發應用軟體，凡是加入它的交友網站都能使用。LinkedIn必須決定是否加入這個新平台，如果要加入，又該怎麼做。LinkedIn有很好的理由決定加入，因為它是排在MySpace和Facebook之後的第三大交友網站，必須擴大接觸面和降低成本，才能與對手競爭。關鍵是，加入平台之後該怎麼做。
Google推出OpenSocial的動機很明顯：把領先業者的產品變成大眾化商品、促進整體交友網站的競爭，以及讓Google更容易賣廣告。如果Facebook或MySpace之類「設有門禁」的社群，可以對網路上每個人更開放一點，也許會有很大的機會賣廣告。
LinkedIn察覺到這些危險，於是擬訂一套策略，準備善用平台的優點，並緩和大部分的風險。它決定自行設立平台，廣邀第三方應用軟體開發商加入；並且決定，並不是所有為OpenSocial會員開發的應用軟體都可在LinkedIn運作。它要繼續供應專屬應用軟體，也用OpenSocial來提高那些軟體的價值。比方說， LinkedIn的專屬日曆應用軟體，加入OpenSocial的一種功能，就可以讓會員看到LinkedIn和其他網站的哪些會員準備參加某項活動。LinkedIn並非策略性參與者，但刻意採取一些措施，混合搭配多邊平台和自身產品的優點，以免陷入商品化世界的泥淖。
策略性參與者的選擇比較多。他們可以選擇現成的合約，也可以運用本身的力量，簽署量身打造的合約。世界最大的電玩遊戲開發商和發行商藝電公司（Electronic Arts），迫使微軟的Xbox事業部答應它的要求，便是個好例子。
微軟要求遊戲公司開發線上遊戲時，使用微軟的專屬工具，包括語音聊天（voice chat）和遊戲者標記（Gamertag，也就是獨特的使用者名稱）
等標準化功能，並交由微軟處理顧客服務、帳務和行政管理等工作。藝電擔心，這些條件會讓微軟取得太多的使用者關係控制權，以及拉平遊戲開發商的競爭地位。它也害怕這會立下不良的前例，讓微軟得寸進尺，將來提出更苛刻的要求。另外，藝電覺得微軟拒絕和遊戲發行商分享Xbox Live的會員費有失公平，所以拒絕接受合約條件。為了向微軟施壓，藝電為索尼PS2開發的遊戲版本中，加進了線上功能，Xbox版本卻沒有。微軟發現Xbox Live會因此而嚴重落居劣勢，不得不屈服，允許藝電繼續控制本身的使用者資料、行銷和帳務工作，而且據報導，微軟也同意給藝電財務補償。
陷阱：蘋果順勢大賺線上音樂財
決定怎麼運用平台時可能犯的最大錯誤就是，給多邊平台優惠條件，卻不曾仔細分析那些條件會如何影響現在和將來彼此的勢力消長。如果你沒有讓這些條件保持彈性，當市場真的走向你不樂見的方向時，便可能處於嚴重的劣勢。音樂製作公司與蘋果、iTunes往來的經驗當中，就學到這痛苦的一課。這些音樂製作公司受到Napster和其他檔案分享服務的嚴重威脅，在2001年初匆匆加入iTunes平台。結果iTunes搖身成為數位音樂平台的龍頭老大，各家音樂製作公司非常依賴它，蘋果得以賺走這項業務大部分的價值，主因是獲利很高的iPod銷售所得，全歸蘋果所有。這些音樂製作公司
決定加入iTunes時，實在應該更慎重考慮長期的影響，而且一開始就談判對自己較有利的條件。
機會：從參與者到平台
不管企業是大是小，不久之後恐怕都必須加入多邊平台。多邊平台不但能降低搜尋和交易成本，也比各公司單打獨鬥時接觸到的顧客更廣泛。但十年來，我們也見到微軟、Google和蘋果等擁有多邊平台的強勢公司，獲取平台帶來的大部分價值，因為在它們平台上運作的公司，沒有看清它們的動機和營運策略。
因此，務必小心不要陷入群眾心理，加入熱門的平台之前，請三思而後行。還有，不要忘了多邊平台就像活動靶（moving target），要定期檢討你的策略。明天的Google，不可能和今天的Google平台相同。另外，今天的平台參與者，明天可能會變成平台。iPhone問世前，大部分行動電話公司都是蜂巢式網路平台的參與者。過去兩年，先是iPhone，然後是其他一大堆行動電話製造商，搶著轉型成下一代的平台。參與者應該睜大眼睛，留意有沒有機會反客為主。如果你運用多邊平台得宜，也許就能主導遊戲規則。
（羅耀宗譯自“What's Your Google Strategy?” HBR, April 2009）
隨著網際網路的發達，「多邊平台」應運而生。企業借重它，可為業績增色不少；但如果沒有明確規範，卻可能把對顧客的主導權拱手讓出。尤其是現在，Google、亞馬遜、藍光等平台的力量迅速壯大，更要作好與它們共舞的準備。
文章按此下載，下載點數10點
要目精華
多邊平台可降低交易成本，並擴大接觸更多顧客。但像微軟、Google和蘋果等強大的多邊平台，也想從平台獲取最多的價值。許多參與平台的公司，不了解多邊平台的動機和營運策略，結果很容易就把顧客的控制權，拱手讓給平台。
兩位作者幫企業擬定運用多邊平台的有效策略，提醒經理人必須處理三個基本課題：（1）要加入現有的多邊平台，或是建立自己的平台，還是雙管齊下；（2）若確定至少有一個第三方多邊平台對它們的業務有利，接下來就要決定準備加入多少個平台；（3）思考應該採用平台的哪些特色或服務，以及應拒絕哪些特色或服務，以維持公司的競爭優勢。
文章內容
2000年，玩具反斗城（Toys“R”Us）和亞馬遜（Amazon）簽下長達十年的「獨家」協議，玩具反斗城的高階主管覺得這筆交易是解決以下這個難題的完美方案：建立傲視業界的線上零售業務，迅速獲利。過去他們嘗試自行建立線上業務，結果困難重重，因此認為必須借重亞馬遜的網路長才，以及接單出貨的能力。於是，玩具反斗城同意每年支付亞馬遜五千萬美元的高價，外加玩具反斗城一定比率的網路銷售額，委由亞馬遜在它的電子商務網站，建立和經營玩具反斗城的虛擬店面。結果不到四年，這項合作案已虧損累累，玩具反斗城告上法院，要求亞馬遜賠償兩億美元的損失。
哪裡出了錯？原來，亞馬遜為了追求自身的成長和獲利，另外找來一群小型零售商，直接透過亞馬遜網站銷售各種玩具和遊戲。官司纏訟兩年，玩具反斗城指亞馬遜違反獨家協議，害它面對愈來愈激烈的競爭，減損了線上銷售額。亞馬遜則振振有詞地為自己辯護，說其他零售商滿足了玩具反斗城不能或不會滿足的顧客需求。法院最後裁定亞馬遜違反協議，同意兩家公司終止合作關係，但沒有判給玩具反斗城損害賠償。
衝突：長尾槓上短尾
不只是玩具反斗城遇過這樣的挫折。不管企業的規模大小，都曾猶豫過，不知該如何利用像亞馬遜這種不斷冒出來的多邊平台（multisided platform, MSP）。多邊平台可以是產品、服務，也可以是技術，用來連繫不同種類的顧客。信用卡公司和eBay連結消費者和零售商。Google的搜尋引擎連結廣告主和使用Google服務的人。微軟（Microsoft）的Windows平台包含三邊，分別是應用軟體開發商、使用者，以及原廠委託生產製造商（OEM）。同樣地，高解析度數位多功能影音光
碟（DVD）的藍光（Blu-ray）標準也包含三邊，分別是內容供應商、DVD放影機製造商、消費者。對許多企業而言，多邊平台原本是個模糊的策略問題，但現在網際網路和相關技術的力量崛起，多邊平台已經成為所有公司的重要課題。隨著新型中介商（intermediary）出現，提供更強的搜尋能力、降低交易成本，所有公司要不是自己當起多邊平台，就是需要借重別人的多邊平台。
對一般公司來說，多邊平台是一把兩刃劍。一方面，平台可提高公司的經營效率，或是擴大顧客接觸面。舉例來說，一家公司在Google登廣告，可以接觸到一群閱聽人，但若透過Google以外的管道，可能要付出極昂貴的代價，才能接觸到這群人。另一方面，雖然多邊平台擁有龐大的現成用戶群，或是提供的平台服務可顯著降低成本，但不表示加入多邊平台就能保證成功。當初玩具反斗城和亞馬遜簽約之前，就應該知道，它的長期利益和亞馬遜根本是相互衝突的。亞馬遜的平台必須涵蓋消費者需求的「長尾」才能成功，也就是不論類別或產品，都要盡量供應齊全。相反地，玩具反斗城的成功，是靠玩具的「短尾」，也就是主要靠銷售需求高的熱賣產品。玩具反斗城早就該想到，一旦它的玩具和遊戲這兩類產品，在亞馬遜的平台上賣得不錯，亞馬遜就會占上風，也會試著突破獨家合作的協議。玩具反斗城也許不該把線上商店設在亞馬遜網站上，最起碼應該趁本身力量最大的時候，要求亞馬遜作出更多讓步，例如，更嚴格限制其他想加入亞馬遜網站的玩具供應商。
企業若沒有明確的多邊平台策略，很容易就會把顧客的控制權拱手讓給別人，或是在不知不覺中，讓自己的產品或服務變成大眾化商品。以下一些基本步驟，可以幫經理人訂出明確的平台策略。
■ 首先，要決定是借重現成的多邊平台，或打造自己的平台，還是兩者都做。
■ 如果結論是借重第三方多邊平台對業務較有利，接下來就要確定，公司該加入一個或多個平台。
■ 確定要加入哪些多邊平台後，應思考如何借重平台的服務：應該善用和排除平台的哪些特色或服務，以保持競爭優勢。
兩難：加入或不加入？
表面看來，似乎所有公司都該加入能增添業務價值的平台。某些行業似乎除此之外，別無選擇。例如，如果你想寫個人電腦或遊戲的應用軟體，就必須使用視窗（Windows）、麥金塔（Macintosh），或遊戲站（PlayStation）等多邊平台。你選擇加入某個多邊平台，多半是基於兩個理由：馬上有機會降低搜尋和交易成本，與避免自行打造平台的花費和風險。但在投向第三方多邊平台前，應該仔細考慮一個重大的風險：擁有或控制多邊平台的公司可能會「挾持」（hold up）你；也就是說，多邊平台會運用本身的力量對抗你，為自己取得更多價值。
最明顯的「挾持」形式，是一旦掌控多邊平台的公司經營成功，往往就會要求漲價。像在個人電腦市場倒向Windows作業系統後，接下來的二十年間，微軟幾乎每隔一年，就調漲代工廠的授權費一次。此外，擁有多邊平台的企業也會用垂直整合的方式，介入參與者的業務，達到挾持的目的。參與者經營得愈成功，多邊平台愈想用這種方式為自己獲取價值。掌控多邊平台的公司有很大的力量這麼做，因為它可以控制參與者和終端使用者之間的介面，而且有權決定雙方接觸的各種規則。這種挾持形式經常出現在某些科技業中，因為這類產業裡的平台和參與者之間的界線很容易跨越。像微軟在Office和Explorer加進新功能，就能跨進其他公司地盤，這是大家熟知的手法。當然，還有其他公司也這麼做，例如eBay擴張進入付款系統、Google把愈來愈多應用軟體加進核心產品中、Facebook自行提供原本由第三方供應商提供的功能。
多邊平台的第三種挾持方式，是運用力量，削弱你和顧客的關係；像是逐漸控制終端顧客，或是邀請其他參與者進來，在你所屬的產品類別和你競爭。這顯然會大幅降低參與者取得價值的能力。在2000和2001年，除了玩具反斗城，博多書店（Borders）、電路城商場（Circuit City）、蓋普服飾（Gap Inc.）和HMV唱片公司等許多零售商，也搶著加入亞馬遜的平台，但幾年後他們卻發現，自己的產品或服務，很難和愈來愈多湧進亞馬遜網站的小型零售商有所區隔。所有這些大型零售商最後都退出亞馬遜，自行設立網路平台，可惜他們已經損失好幾年的寶貴時光。
自主：策略性參與者
有些平台宣稱絕不會和用它們平台的參與者競爭，但你不可把這類話當真。我們訪問過一家網路零售商，年營業額高達數十億美元，公司總裁的態度便很正確。他告訴我們，就算某個平台剛開始的推銷詞美妙動聽，「但我覺得那只是在騙人，比方說，PayPal和Google希望我們採用它們的付款系統，但在我們看來，它們和特洛伊木馬沒有兩樣。」面對挾持的威脅，你應該慎重考慮自行建立平台，或是和其他參與者合作建立。如果你在市場上擁有相當大的力量，或是能和其他夠多的參與者聯手，占得上風，或許就應該自行建立平台，或是和別人合作建立。至於你的市場力量夠不夠強，可以看看你是否能夠影響某個多邊平台的行動。若能影響，你就是所謂的「策略性參與者」。
策略性參與者若要自行建立平台，可以有兩種方法。第一種是建立專屬平台（可獨自建立，或與其他參與者合作），以創造價值，並盡可能取得最多的價值。第二種方法是建立開放式的多邊平台，防止任何平台奪取價值。搜尋巨擘Google有兩套系統也許就屬於這類做法，一個是Android作業系統（用於行動電話），以及OpenSocial應用軟體程式設計介面（為交友網站開發應用軟體）。Google想阻止新畢揚（Symbian）、微軟、蘋果（Apple）等獨霸行動裝置作業系統，也努力防範Facebook和MySpace獨霸交友網絡領域。
陷阱：諾基亞高估自己
企業在決定要不要借重現成的多邊平台時，常會犯兩個錯誤。第一，它們沒有充分理解擁有多邊平台的那家企業有何目標；也不明白，隨著多邊平台的力量壯大，那家企業有機會從參與者身上取得更多價值，原本的目標也可能會隨之改變。例如，提供技術或接單出貨服務給第三方銷售商，只占亞馬遜營業收入的5％，卻占亞馬遜獲利的30％。有些零售商深知使用亞馬遜的平台有利也有弊，所以只選擇對自己最利的做法。舉例來說，標靶百貨（Target）決定不在亞馬遜網站上設立商店，而是建立百分之百自己品牌的網站，只利用亞馬遜的一些接單出貨服務。
第二，有些公司在決定要不要建立本身的專屬平台時，高估了自己說服其他參與者共襄盛舉的能力。諾基亞（Nokia）就犯了這個錯誤。
1996年，諾基亞推出智慧型手機後，發現需要一個軟體平台，以鼓勵廠商開發複雜的應用軟體和行動服務。當時居於領先地位的掌上電腦操作系統平台是Palm OS，和微軟的Windows Mobile，但諾
基亞並沒有採用這兩種系統，而是說服另外三家手機製造商，與它合組營利性的新畢揚聯盟，以開發新的作業系統。諾基亞起初是最大的股東，持有約40％的股份。
新畢揚把作業系統授權給股東，以及其他任何想使用這套系統的行動電話製造商，很快就成為領先的智慧型手機作業系統，市場占有率超過60％。但獲得授權的公司，為了在競爭激烈的市場上與其他對手有所區隔，於是開發了客製化的不相容版本。這種四分五裂的局面，使應用軟體開發商無法普遍應用這個平台。平台成立七年多，只有約五千種應用軟體（蘋果公司的iPhone OS，不到一年就有超過一萬種應用軟體）。
此外，諾基亞是新畢揚的最大股東，也令其他手機製造商擔心諾基亞利用影響力取得優勢。為了預防萬一，除了新畢揚作業系統，它們也支持Linux和Windows Mobile等不同系統的版本。如此就讓其他對手有機可乘，現有競爭對手有了迎頭趕上的機會，新對手如Google的Android也有機會加入戰局。
為了拯救新畢揚的作業系統，諾基亞使出最後一招，買下合作伙伴的股份，然後在2008年6月把新畢揚分割出去，以開放原始碼聯盟的形式，免費奉送作業系統。諾基亞這麼做，顯示它了解自己錯了，不該試圖利用專屬平台，抑制或遏阻其他平台的競爭，讓自己得利。但這麼做恐怕為時已晚，因為企業很少有第二次扭轉市場走向的機會。
如果你已決定加入多邊平台，接下來就要選擇加入哪一個。講明白一點，你應該只和一個多邊
平台來往，還是同時和幾個多邊平台來往？
選擇：該加入哪一個平台？
有些多邊平台不要求獨家合作。這時你就應考慮加入能提供正淨值（positive net value）的所有多邊平台。比方說，由於Google和雅虎（Yahoo!）都沒有要求獨家往來，所以你可以同時在兩家公司的網頁刊登廣告。
其他的多邊平台可能要求獨家往來，這也許是個機會。如果某個多邊平台很需要你，可能會提議用金錢或其他方式的補償，來換取你的獨家關係。近來最引人注目的例子，是東芝領軍的HD DVD陣營，和索尼帶頭的藍光陣營，搶占高解析度DVD平台龍頭。據稱雙方都提供高額費用，拉攏派拉蒙（Paramount）、夢工場（DreamWorks）、迪士尼（Disney）和其他製片廠，企圖說服它們只加入一方陣營。
當紅的內容生產商也因廣播電台和電視台競
相叫價，爭取獨家使用內容，而有高額進帳。衛星廣播服務供應商天狼星（Sirius）搶在競爭對手XM前面，砸下五億美元，和無線廣播界紅人霍華．史登（Howard Stern）簽署五年獨家合約。
長期來說，策略性參與者最關鍵的考量也許是：多邊平台和你建立的獨家關係，會不會使市場傾向某個平台？如果會的話，你會想引導市場走向，好讓贏家通吃嗎？如果採用某一個標準，可以為所有參與者擴大市場，而且仍有可能阻止多邊平台挾持你，引導市場走向就是理想的做法。如果不是如此，策略性參與者就應避開這種安排，繼續支持二或多個多邊平台彼此競爭。三星（Samsung）和摩托羅拉（Motorola）在行動電話業務上，靈活運用這種方法，同時加入幾個多邊平台，包括新畢揚、Windows Mobile、Linux和Palm OS等。它們採行這種策略是有道理的，因為當時很難判斷哪個平台可能會勝出（到現在仍然很難判斷），而且三星和摩托羅拉的規模，都還不夠大到能使市場傾向某種作業系統。當然，這種避險策略也有缺點，因為需要投入額外的工程、行銷和支援工作，才能同時參與多個多邊平台。
陷阱：時代華納優柔寡斷
企業如果猶疑不決，遲遲未能選擇加入哪些多邊平台，代價可能很高。時代華納（Time Warner）在高解析度DVD標準之爭，可說就是犯下了這個錯誤。兩年多的期間，時代華納同時支持HD DVD和藍光。它起初期待HD DVD勝出，理由很多：時代華納發行的HD DVD格式內容，市場占有率高於藍光格式內容（50％相對於20％）；HD DVD放影機的價格比較便宜，如果這種標準占上風的話，放影機和內容的市場會成長得比較快；而且時代華納不想支持索尼領導的平台，因為索尼是它的勁敵之一。但這兩種標準在市場上勢均力敵，因此時代華納不願冒險只支持HD DVD；尤其是索尼曾在1980年代的VHS-Betamax錄放影系統之戰敗
預料將血戰到最後才肯罷休。
但最後，時代華納怕助長索尼氣勢的心理，還是敵不過另一層顧慮，它擔心高解析度DVD的長期銷售會減少，原因有兩個：第一，何種標準會獨領風騷，情況依舊不明，消費者因而延緩購買高解析度放影機；第二，數位下載內容迅速侵蝕DVD的市場。時代華納對第二項因素沒有什麼可著力之處，卻可以影響第一項因素，就是促成市場傾向某種標準。時代華納曉得，它的HD DVD格式內容市占率高於藍光格式內容，因此對HD DVD的影響力高於藍光。2008年初，時代華納終於決定從HD DVD陣營出走，HD DVD陣營不久就告瓦解。
但時代華納的優柔寡斷，顯然傷害到本身的長期獲利。要是能早些做出獨家承諾，以取得夠高的費用，來補償猜錯最後贏家的風險，時代華納的處境會比較好。其實時代華納早就應該有這種體認才是，因為過去有太多例子顯示，標準之戰若是延遲多時才底定，便會廣開大門，讓新技術有機會超越現有技術。
思考：怎麼保有差異化
公司考量如何運用現成的平台時，必須謹記兩大問題：首先，對於跟自己在同一平台上經營業務的競爭對手，要如何與它們有所區隔？另外，一旦決定加入某個平台，要如何減輕或緩和遭平台挾持的風險？
無力影響多邊平台行動的非策略性參與者，在考慮怎麼運用平台時，沒有太多其他選擇，基本上就是從多邊平台提供的合約選單中選擇。比方說，一家公司決定透過Google刊登線上廣告後，接下來要考慮的就只有決定要花多少錢，以及投標選用哪些關鍵字。但有些時候，連非策略性參與者也能選擇非現有合約的條件，以便與競爭對手差異化，防範某些合約條件導致本身業務變成大眾化商品。LinkedIn決定如何利用Google的OpenSocial平台時，顯然考量過這些事情。
2007年，Google宣布即將推出OpenSocial，用於開發應用軟體，凡是加入它的交友網站都能使用。LinkedIn必須決定是否加入這個新平台，如果要加入，又該怎麼做。LinkedIn有很好的理由決定加入，因為它是排在MySpace和Facebook之後的第三大交友網站，必須擴大接觸面和降低成本，才能與對手競爭。關鍵是，加入平台之後該怎麼做。
Google推出OpenSocial的動機很明顯：把領先業者的產品變成大眾化商品、促進整體交友網站的競爭，以及讓Google更容易賣廣告。如果Facebook或MySpace之類「設有門禁」的社群，可以對網路上每個人更開放一點，也許會有很大的機會賣廣告。
LinkedIn察覺到這些危險，於是擬訂一套策略，準備善用平台的優點，並緩和大部分的風險。它決定自行設立平台，廣邀第三方應用軟體開發商加入；並且決定，並不是所有為OpenSocial會員開發的應用軟體都可在LinkedIn運作。它要繼續供應專屬應用軟體，也用OpenSocial來提高那些軟體的價值。比方說， LinkedIn的專屬日曆應用軟體，加入OpenSocial的一種功能，就可以讓會員看到LinkedIn和其他網站的哪些會員準備參加某項活動。LinkedIn並非策略性參與者，但刻意採取一些措施，混合搭配多邊平台和自身產品的優點，以免陷入商品化世界的泥淖。
策略性參與者的選擇比較多。他們可以選擇現成的合約，也可以運用本身的力量，簽署量身打造的合約。世界最大的電玩遊戲開發商和發行商藝電公司（Electronic Arts），迫使微軟的Xbox事業部答應它的要求，便是個好例子。
微軟要求遊戲公司開發線上遊戲時，使用微軟的專屬工具，包括語音聊天（voice chat）和遊戲者標記（Gamertag，也就是獨特的使用者名稱）
等標準化功能，並交由微軟處理顧客服務、帳務和行政管理等工作。藝電擔心，這些條件會讓微軟取得太多的使用者關係控制權，以及拉平遊戲開發商的競爭地位。它也害怕這會立下不良的前例，讓微軟得寸進尺，將來提出更苛刻的要求。另外，藝電覺得微軟拒絕和遊戲發行商分享Xbox Live的會員費有失公平，所以拒絕接受合約條件。為了向微軟施壓，藝電為索尼PS2開發的遊戲版本中，加進了線上功能，Xbox版本卻沒有。微軟發現Xbox Live會因此而嚴重落居劣勢，不得不屈服，允許藝電繼續控制本身的使用者資料、行銷和帳務工作，而且據報導，微軟也同意給藝電財務補償。
陷阱：蘋果順勢大賺線上音樂財
決定怎麼運用平台時可能犯的最大錯誤就是，給多邊平台優惠條件，卻不曾仔細分析那些條件會如何影響現在和將來彼此的勢力消長。如果你沒有讓這些條件保持彈性，當市場真的走向你不樂見的方向時，便可能處於嚴重的劣勢。音樂製作公司與蘋果、iTunes往來的經驗當中，就學到這痛苦的一課。這些音樂製作公司受到Napster和其他檔案分享服務的嚴重威脅，在2001年初匆匆加入iTunes平台。結果iTunes搖身成為數位音樂平台的龍頭老大，各家音樂製作公司非常依賴它，蘋果得以賺走這項業務大部分的價值，主因是獲利很高的iPod銷售所得，全歸蘋果所有。這些音樂製作公司
決定加入iTunes時，實在應該更慎重考慮長期的影響，而且一開始就談判對自己較有利的條件。
機會：從參與者到平台
不管企業是大是小，不久之後恐怕都必須加入多邊平台。多邊平台不但能降低搜尋和交易成本，也比各公司單打獨鬥時接觸到的顧客更廣泛。但十年來，我們也見到微軟、Google和蘋果等擁有多邊平台的強勢公司，獲取平台帶來的大部分價值，因為在它們平台上運作的公司，沒有看清它們的動機和營運策略。
因此，務必小心不要陷入群眾心理，加入熱門的平台之前，請三思而後行。還有，不要忘了多邊平台就像活動靶（moving target），要定期檢討你的策略。明天的Google，不可能和今天的Google平台相同。另外，今天的平台參與者，明天可能會變成平台。iPhone問世前，大部分行動電話公司都是蜂巢式網路平台的參與者。過去兩年，先是iPhone，然後是其他一大堆行動電話製造商，搶著轉型成下一代的平台。參與者應該睜大眼睛，留意有沒有機會反客為主。如果你運用多邊平台得宜，也許就能主導遊戲規則。
（羅耀宗譯自“What's Your Google Strategy?” HBR, April 2009）
全站熱搜
留言列表
