萬一好領袖 作出壞決斷
誰都不能保證，自己的決斷不會有絲毫錯誤。但一個優秀的領導人，若在資訊充分、立意良善的情況下，仍提出錯得離譜的決策，還是會令人扼腕。領導人為何會判斷失準？而我們又要如何作出最佳判斷？答案，就在神經科學中。
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要目精華
就算是既睿智又有責任感的人，擁有最充分的資訊，懷著最大的善意，還是可能會作出大錯特錯的重大決定。究其原因，部分是大腦的運作方式所致。作決定時必須依靠大腦中內建的「模式辨認」及「情感標籤」過程，通常這兩個程序都相當可靠，但在某些情況下，卻也可能誤導我們。
三位作者列出三種會誤導人們看到錯誤模式的「紅旗警訊」：不當的自我利益介入、扭曲實情的眷戀感，以及「誤導性記憶」。公司領導人可以採取三種對策來防範偏見：導入新的經驗或分析、進一步辯論與質疑既有的想法，以及強化監管機制。
文章內容
不論是日常生活或在職場上，我們都不斷在作各種決定，有的只是無關宏旨、家居生活中雞毛蒜皮的決定，有的決定卻攸關重大，影響許多人的生活、生計與福祉。有時候，我們難免會作出錯誤的決定。就算是既睿智又有責任感的人，擁有最充分的資訊，懷著最大的善意，還是可能會作出大錯特錯的重大決定，這種情況實在令人洩氣。
德國戴姆勒賓士汽車公司（Daimler-Benz）執行長約根．施蘭普（Jurgen Schrempp）就是如此。當年他不顧公司內部反對聲浪，一手促成戴姆勒與克萊斯勒兩家車廠合併，但在九年後，不得不低價出售克萊斯勒，幾乎是拱手送給一家私募股權基金公司。英國藥妝連鎖店博姿（Boots）執行長史帝夫．羅素（Steve Russell）採取新策略想打入健康照護市場，以便與競爭對手區隔，並藉由牙科保健等新服務來成長。然而，公司主管都沒有經營保健服務市場的技能，加上其中許多市場的獲利空間很小，結果羅素被迫提早下台。美國主掌國土安全應變中心的馬修．柏德瑞（Matthew Broderick）准將，在2005年卡翠娜颶風侵襲期間，負責監控紐奧良的堤防是否抵擋得住暴漲海水，如果潰堤，必須向總統等政府要員通報。他雖然收到多份決堤報告，卻仍在8月29日星期一回報說，應該不會有潰堤的危險，然後就回家休息了。
這些領導人都是適任的優秀人才，卻作出一些很快就證明是大錯特錯的決定，為什麼？更重要的是，我們要如何避免犯下類似的錯誤？
過去四年來，我們一直在研究這個課題，並為此深入「決策神經科學」（decision neuroscience）的領域。我們先廣泛收集了83個明顯錯誤的決策，分析這些案例之後發現，這些決策人士先是判斷錯誤，然後作出錯誤決定。因此，我們必須了解判斷錯誤是如何產生的。
以下，我們將說明哪些情況容易造成判斷錯誤，並探討組織如何在決策流程中建立防範機制，降低出錯的風險。最後，我們舉例說明，兩家頂尖公司如何運用我們提出的對策。為了釐清整個脈胳，首先要了解人類的大腦如何作判斷。
大腦害我們犯錯的兩個程序
我們作決定時，主要依賴兩個固定不變的程序：首先，大腦經由模式辨認（pattern recognition），評估當前情況，然後根據儲存在記憶中的情感標籤（emotional tag），選擇回應或漠視這個訊息。通常這兩個程序都相當可靠，是演化賦予我們的生存優勢，但在某些情況下，卻也可能誤導我們。
1.模式辨認的謬誤
「模式辨認」是個複雜的程序，必須整合大腦中多達三十個不同部位傳來的訊息。當大腦碰上新狀況時，會根據先前的經驗與判斷作出一些假設，所以西洋棋大師可以很快綜覽全局，根據之前看過的模式，在短短六秒內就下一著好棋。不過，模式辨認也可能誤導我們，當我們碰上一些看似熟悉的狀況，大腦說我們「了解這些情況」，其實卻不然。
馬修．柏德瑞在卡翠娜颶風期間的遭遇，就是個明顯的例子。柏德瑞曾在越戰等戰事中多次參與指揮應變中心的運作，在國土安全應變中心任內，也多次在颶風來襲時指揮若定。他從這些經驗中發現，重大事件發生初期的報告經常是錯的，最好是等到可靠的消息來源提供「現場實況」（ground truth）後，再採取行動。不幸的是，颶風侵襲的紐奧良地勢低於海平面，是他未曾有過的經驗。
8月29日晚間，卡翠娜侵襲紐奧良12小時之後，柏德瑞共收到17件決堤及大淹水的報告，但他也收到一些不同的資訊。陸軍工兵團回報說，沒有看到決堤的跡象，而有線電視新聞網（CNN）傍晚在法國區波旁街作的現場報導中，甚至有市民在開派對，慶祝自己逃過一劫。柏德瑞的模式辨認過程告訴他，這些與決堤報告截然不同的訊息，就是他在等的現場實況，所以他向上級回報說，堤防沒有潰決，然後就回家了，但他不忘補上一句：尚待第二天進一步評估。
2.貼上情感標籤的謬誤
「貼上情感標籤」這個程序指的是，儲存在我們記憶中的想法與經驗，被我們賦予不同的情感訊息。這些情感訊息指示我們，要不要關注某件事情，以及應該採取何種行動（立即或延後處理、對抗或逃避等）。一旦大腦主掌情感的部位受到傷害，就會凸顯貼上情感標籤過程的重要性。神經科學研究顯示，傷者事後雖仍能恢復客觀分析事件的能力，卻猶豫遲疑，無法作出正確的決定。
貼上情感標籤和模式辨認一樣，大多數時候可幫我們作出明智的決定，但有時也會誤導我們。以1980年代文書處理器產業的頂尖公司王安電腦（Wang Laboratories）為例，當個人電腦開始興起，創辦人王安警覺到公司前途受到威脅，於是也推出個人電腦加入競爭。不幸的是，王安採用專屬的作業系統，而不是用當時已蔚為業界標準的IBM個人電腦，結果王安電腦幾年後兵敗如山倒。王安之所以作出這個錯誤的決定，是因為他不喜歡IBM。他認為自己早年發明的一項技術，被IBM巧取豪奪。因為這些情緒，他拒絕使用與IBM產品相連結的作業平台，雖然這個作業平台，是由第三者微軟公司提供的。
為什麼大腦無法看出這些錯誤，加以改正呢？最明顯的原因是，我們的心智活動大多是不自覺的潛意識，所以作決定時，難以持平地檢視自己採用的訊息與邏輯。一般來說，只有在判斷失誤造成不良後果時，我們才會找出大腦中的缺失。馬修．柏德瑞太晚才發現，他慣常依賴的「現場實況」法則，在卡翠娜颶風事件中失靈，等到發現時已經來不及了。王安喜歡使用自家專屬的軟體，等到王安公司的個人電腦銷售失利，才知道專屬軟體行不通。高層次潛意識思考的問題還不只如此，我們在作決定時，也經常欠缺必要的制衡，使問題更嚴重。教科書上的標準決策過程，往往是列出所有選項，訂出想達成的目標，然後根據每個目標一一評估這些選項。但大腦的運作模式並非如此，我們是以模式辨認來分析情況，然後使用情感標籤來決定是否採取行動，這兩個過程幾乎是在瞬間進行的。正如心理學家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）的研究顯示，我們的大腦很快就跳到結論，而且不太願意考慮其他可能性；此外，我們在第一時間對情況作出判斷後，就形成定見，很難再改變。
我們在亞許里吉商學院（Ashridge Business School）常出的一道學生作業，可以說明要改變第一時間的定見有多難。我們給學生一個案例，其中描述某項新科技可能帶來大好商機。學生組成的團隊，往往要花上許多小時分析之後，才發現這項新科技其實會危及公司既有的市場領導地位。儘管財務模式分析的結果一再顯示，推出這項新科技會招致虧損，但有的團隊就是不改變他們第一時間的定見，執意要大手筆投資發展這項新科技。
舉紅旗：找出誤導三源頭
我們在分析優秀領導人如何作出錯誤決定時，發現在所有案例中，領導人都受到三種因素影響，以致扭曲了情感標籤，或是誤判模式。我們把這些因素稱為「紅旗警訊」。
1.不當的自我利益介入
首先，最常見的紅旗警訊就是「不當的自我利益介入」，這會造成我們在情感上偏頗認定某項資訊的重要程度，進而硬套進自己想看到的模式。研究顯示，即使是用心良善的專業人士，像是醫師、稽核人員等，下判斷時都無法擺脫自我利益的干擾，影響到他們開哪一種藥方，或是提出什麼稽核意見。
2.扭曲實情的眷戀感
第二種情況比較少見，稱為「扭曲實情的眷戀感」。我們會對一些人物、地方、事物等產生眷戀，這種情感會影響我們評估狀況、採取對策的判斷力。例如，主管往往不願出售他曾待過的公司部門，這就是不當的眷戀感。
3.誤導性記憶
最後一種紅旗警訊，是「誤導的記憶」。你可能會覺得，目前碰到的情況與一些記憶中的情況有關或類似，結果那些記憶誤導我們的思路，使我們忽略或低估某些明顯不同的重要因素，例如，馬修．柏德瑞沒有仔細思考颶風侵襲低於海平面都市的狀況。我們若把過往的經驗加上情感標籤，對那些經驗的記憶就更容易誤導我們。如果在過往類似經驗中作出的決定很成功，我們就更容易忽視一些重要的差異性。
桂格燕麥片（Quaker Oats）前董事長威廉．史密斯堡（William Smithburg）就是一例。他執意併購思樂寶（Snapple）飲料公司，打算複製買下開特力（Gatorade）運動飲料公司的成功經驗。思樂寶似乎和當年的開特力一樣，是新興的飲料公司，若加上桂格的行銷與管理長才，可望更上一層樓。不幸的是，思樂寶與開特力似同實異，最後不但沒為桂格加分，還成了難收的爛攤子。併購思樂寶，是史密斯堡最大的失策。
以上所說的，有些當然是老生常談，像是人都會有偏見，所以要懂得權衡輕重，才能作出最好決定，而且，許多經驗老到的領導人早已這麼做了。但我們強調的是，基於大腦天生的運作方式，我們不能指望領導人自己發現判斷上的錯誤，加以防範。在作重大決定時，我們需要一套有系統的方式，找出可能產生偏見的源頭，也就是上述的三種紅旗警訊，並且強化集體決策的流程。
解套：請客觀人士評估
以下我們舉的幾個案例，公司與人名都是化名。首先是「麗塔．查克拉」，印度「喬德利控股公司」的化妝品事業部領導人，最近升任為消費性產品部門總裁，但她面臨一個難題：要拔擢她的副手，接下化妝品事業部的遺缺；或是從公司外部找人來接。她作這個決定時，是否可能出現紅旗警訊？答案是肯定的，她的情感標籤可能不太可靠，因為對自己同事可能有扭曲實情的眷戀感；或是她想在升任新職之後，減輕自己的工作量，所以有不當的自我利益介入。當然，我們無法確知麗塔是否有上述這兩種情形，說不定連麗塔自己都不確定，因為許多決定都是潛意識形成的。但我們知道，確實會有這樣的風險，所以，麗塔或她的上司，要如何確保她不會作出錯誤決定？
最簡單的答案，是找一個沒有不當眷戀感或私人利益的人來諮詢，像是麗塔的上司、人力資源主管、獵人頭公司，或是她信得過的同事。這個人可以挑戰她的想法，督促她重新檢視自己的邏輯、考慮別的選項，甚至說服她接受原本不喜歡的解決方案。所幸在這個案例中，麗塔原本就察覺到若干紅旗警訊，所以找了一家獵人頭公司，幫她評估副手和外部人選的條件，最後確認她的判斷並非出於偏見，於是她選擇了拔擢副手。
我們發現，許多領導人直覺認為自己或同事的想法可能受到偏見扭曲，但很少領導人會採取有系統的方式來檢視，因此還是無法防範作錯決定。我們來看看兩家公司的案例，他們很有系統地處理決策偏見的問題，一一找出紅旗警訊，降低警訊可能帶來的風險。
防範偏見的三大對策
有家歐洲的多國籍公司，姑且稱它為「全球化學公司」，旗下有個表現較差的部門，該部門管理團隊兩度信誓旦旦會轉虧為盈，但都跳票，公司執行長「馬克．泰森」正在考慮該採取什麼行動。
這個部門是泰森擬訂成長策略的一環，過去五年來，歷經兩次大併購及四次小併購，才成為現在的部門。兩次大併購都由泰森主導，現在幾位部門主管也是他任命的，但績效卻不理想。監事會主席「歐拉夫．葛倫韋德」打算檢討泰森對這個部門的判斷是否有偏頗之處，如果是的話，他能幫什麼忙。葛倫韋德並不是在事後批評泰森，只是擔心泰森的觀點也許受到扭曲。
首先，葛倫韋德試著尋找紅旗警訊（辨認紅旗警訊的過程，見邊欄：「找出紅旗警訊」）。這個表現不佳的部門由泰森一手建立，因此他對這部門的眷戀之情，可能導致他遲遲不肯放棄這項策略，或是不願更換他建立的管理團隊。此外，過去他曾力挺另一個虧錢部門的管理團隊，後來終於轉虧為盈，所以他可能誤以為這是同樣的模式，不自覺地認為現在也應繼續力挺這個部門的管理團隊。葛倫韋德發現，泰森可能有這些扭曲實情的眷戀感及誤導性記憶，所以考慮採取三種對策來強化決策過程：
1.導入新的經驗或分析
決策者若能獲得有關問題的新訊息或是不同見解，往往就能導正偏見。在這個案例中，葛倫韋德請一家投資銀行告訴泰森，若賣掉這個表現不佳的部門，公司可得到多少利益。葛倫韋德覺得，這樣至少可讓泰森思考一下這個萬不得已的可能性，以免他因為對這個部門或管理團隊有過度的眷戀之情，沒有思考清楚就迅速否決這個可能性。
2.進一步辯論與質疑
這個對策，讓可能的偏見受到公開檢討質疑。如果進行辯論的團隊內部權力結構很均衡，這種對策就能發揮最大效益。雖然泰森的財務長作風強硬，但葛倫韋德覺得，其他執行委員會成員很可能都對泰森唯命是從，而且，那個表現不佳部門的領導人，也是執行委員會的一員，大家恐怕更不願公開辯論此事。因此，葛倫韋德提議成立一個指導小組，成員包括他本人、泰森及財務長，如此一來，當泰森強烈主張某個解決方案的時候，葛倫韋德及財務長會適度提出質疑與挑戰。葛倫韋德也建議泰森設立一個小型的專案小組，由策略長領軍，分析各種解決方案的利弊得失，向指導小組報告。
3.強化監管機制
最後一項對策，是要求決策必須經過更高層級的核可。強化監管機制並不一定就能消除偏頗的想法，但可避免偏頗的想法導致不良後果。全球化學公司的監管機制是監事會，但葛倫韋德明白，他本人身兼監事會及指導小組成員，可能會影響監事會的客觀性。所以他請兩位監事幫忙，如果對指導小組的決策有任何疑慮，儘管直言無妨。
最後，指導小組提議把那個賠錢部門出售，並獲得監事會的同意。出售價格比原先預期的高多了，因此大家都認為這是最好的決定。
讓判斷愈辯愈明
全球化學公司的監事會主席，帶頭籌畫決策流程，由於上述那個決策非常重要，因此他親自上陣是很恰當的。不過，許多決策是在營運層級作成的，執行長若要直接介入，既不適當也不受歡迎，「南方電力公司」的情況便是如此。南方公司是美國一家大型電力公司旗下的事業部，轄下有三個營運單位及兩大部門。近年來政府修改管理規章，要求電力公司不得調漲電費，甚至可能調降，因此公司主管必須設法降低資本支出。
事業部負責人「傑克．威廉斯」曉得，前些年美國發生過幾次大規模停電，結果一些主管遭用戶抱怨、同仁批評，因此現在各單位主管都不喜歡冒風險，只要有設備升級的機會，他們就會提前汰舊換新。威廉斯認為，和這些不愉快經驗有關的情感標籤，或許扭曲了他們的判斷。
他該如何避免這些問題？威廉斯不想加強監控，因為他覺得，不論是他自己帶領的管理團隊，或是母公司的高階主管，都不清楚細節，無法妥善完成這件工作。他也認為不需要作進一步的分析，因為公司的分析已經很嚴謹了。他的結論是，決策過程需要更多辯論，必須讓一些了解細節的人，有機會檢討、質疑既有的觀念。
原本他覺得自己和財務主管應該加入辯論，但公司推動的計畫數以百計，他實在沒時間一一分析利弊得失。而且，目前各項決策都是在進入最後批准階段時，才提報給他，他對計畫的細節不夠了解，無法提早在之前的階段就提出有用的質疑。最後威廉斯決定，乾脆讓這三個單位及兩大部門的主管彼此檢討，並由一名顧問居間協助。他並沒有直接命令那些主管採用這個流程，而是和他們分享自己的想法，並運用紅旗警訊的概念，讓他們正視問題本身，而不會覺得上級是衝著他們而來。這套新對策成效很好，不但順利達成降低資本支出的目標，甚至還超乎預期，威廉斯就不用親自作出困難的裁決。
綜上所述，由於我們更了解大腦的運作方式，因此可以預知哪些情況容易產生錯誤判斷，採取防範對策。我們並不仰賴經驗老到的睿智董事長，不指望執行長虛懷若谷，也沒有訴諸一般的組織制衡機制，而是敦促所有參與重要決策的人，清楚檢視是否有紅旗警訊存在，如果有警訊，就應要求採取防範對策。如果沒有紅旗警訊，作決策時就可以少掉許多制衡關卡，減少官僚作業，因此省下的資源，可用於那些已出現警訊的決策，以積極介入防止錯誤。
誰都不能保證，自己的決斷不會有絲毫錯誤。但一個優秀的領導人，若在資訊充分、立意良善的情況下，仍提出錯得離譜的決策，還是會令人扼腕。領導人為何會判斷失準？而我們又要如何作出最佳判斷？答案，就在神經科學中。
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要目精華
就算是既睿智又有責任感的人，擁有最充分的資訊，懷著最大的善意，還是可能會作出大錯特錯的重大決定。究其原因，部分是大腦的運作方式所致。作決定時必須依靠大腦中內建的「模式辨認」及「情感標籤」過程，通常這兩個程序都相當可靠，但在某些情況下，卻也可能誤導我們。
三位作者列出三種會誤導人們看到錯誤模式的「紅旗警訊」：不當的自我利益介入、扭曲實情的眷戀感，以及「誤導性記憶」。公司領導人可以採取三種對策來防範偏見：導入新的經驗或分析、進一步辯論與質疑既有的想法，以及強化監管機制。
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不論是日常生活或在職場上，我們都不斷在作各種決定，有的只是無關宏旨、家居生活中雞毛蒜皮的決定，有的決定卻攸關重大，影響許多人的生活、生計與福祉。有時候，我們難免會作出錯誤的決定。就算是既睿智又有責任感的人，擁有最充分的資訊，懷著最大的善意，還是可能會作出大錯特錯的重大決定，這種情況實在令人洩氣。
德國戴姆勒賓士汽車公司（Daimler-Benz）執行長約根．施蘭普（Jurgen Schrempp）就是如此。當年他不顧公司內部反對聲浪，一手促成戴姆勒與克萊斯勒兩家車廠合併，但在九年後，不得不低價出售克萊斯勒，幾乎是拱手送給一家私募股權基金公司。英國藥妝連鎖店博姿（Boots）執行長史帝夫．羅素（Steve Russell）採取新策略想打入健康照護市場，以便與競爭對手區隔，並藉由牙科保健等新服務來成長。然而，公司主管都沒有經營保健服務市場的技能，加上其中許多市場的獲利空間很小，結果羅素被迫提早下台。美國主掌國土安全應變中心的馬修．柏德瑞（Matthew Broderick）准將，在2005年卡翠娜颶風侵襲期間，負責監控紐奧良的堤防是否抵擋得住暴漲海水，如果潰堤，必須向總統等政府要員通報。他雖然收到多份決堤報告，卻仍在8月29日星期一回報說，應該不會有潰堤的危險，然後就回家休息了。
這些領導人都是適任的優秀人才，卻作出一些很快就證明是大錯特錯的決定，為什麼？更重要的是，我們要如何避免犯下類似的錯誤？
過去四年來，我們一直在研究這個課題，並為此深入「決策神經科學」（decision neuroscience）的領域。我們先廣泛收集了83個明顯錯誤的決策，分析這些案例之後發現，這些決策人士先是判斷錯誤，然後作出錯誤決定。因此，我們必須了解判斷錯誤是如何產生的。
以下，我們將說明哪些情況容易造成判斷錯誤，並探討組織如何在決策流程中建立防範機制，降低出錯的風險。最後，我們舉例說明，兩家頂尖公司如何運用我們提出的對策。為了釐清整個脈胳，首先要了解人類的大腦如何作判斷。
大腦害我們犯錯的兩個程序
我們作決定時，主要依賴兩個固定不變的程序：首先，大腦經由模式辨認（pattern recognition），評估當前情況，然後根據儲存在記憶中的情感標籤（emotional tag），選擇回應或漠視這個訊息。通常這兩個程序都相當可靠，是演化賦予我們的生存優勢，但在某些情況下，卻也可能誤導我們。
1.模式辨認的謬誤
「模式辨認」是個複雜的程序，必須整合大腦中多達三十個不同部位傳來的訊息。當大腦碰上新狀況時，會根據先前的經驗與判斷作出一些假設，所以西洋棋大師可以很快綜覽全局，根據之前看過的模式，在短短六秒內就下一著好棋。不過，模式辨認也可能誤導我們，當我們碰上一些看似熟悉的狀況，大腦說我們「了解這些情況」，其實卻不然。
馬修．柏德瑞在卡翠娜颶風期間的遭遇，就是個明顯的例子。柏德瑞曾在越戰等戰事中多次參與指揮應變中心的運作，在國土安全應變中心任內，也多次在颶風來襲時指揮若定。他從這些經驗中發現，重大事件發生初期的報告經常是錯的，最好是等到可靠的消息來源提供「現場實況」（ground truth）後，再採取行動。不幸的是，颶風侵襲的紐奧良地勢低於海平面，是他未曾有過的經驗。
8月29日晚間，卡翠娜侵襲紐奧良12小時之後，柏德瑞共收到17件決堤及大淹水的報告，但他也收到一些不同的資訊。陸軍工兵團回報說，沒有看到決堤的跡象，而有線電視新聞網（CNN）傍晚在法國區波旁街作的現場報導中，甚至有市民在開派對，慶祝自己逃過一劫。柏德瑞的模式辨認過程告訴他，這些與決堤報告截然不同的訊息，就是他在等的現場實況，所以他向上級回報說，堤防沒有潰決，然後就回家了，但他不忘補上一句：尚待第二天進一步評估。
2.貼上情感標籤的謬誤
「貼上情感標籤」這個程序指的是，儲存在我們記憶中的想法與經驗，被我們賦予不同的情感訊息。這些情感訊息指示我們，要不要關注某件事情，以及應該採取何種行動（立即或延後處理、對抗或逃避等）。一旦大腦主掌情感的部位受到傷害，就會凸顯貼上情感標籤過程的重要性。神經科學研究顯示，傷者事後雖仍能恢復客觀分析事件的能力，卻猶豫遲疑，無法作出正確的決定。
貼上情感標籤和模式辨認一樣，大多數時候可幫我們作出明智的決定，但有時也會誤導我們。以1980年代文書處理器產業的頂尖公司王安電腦（Wang Laboratories）為例，當個人電腦開始興起，創辦人王安警覺到公司前途受到威脅，於是也推出個人電腦加入競爭。不幸的是，王安採用專屬的作業系統，而不是用當時已蔚為業界標準的IBM個人電腦，結果王安電腦幾年後兵敗如山倒。王安之所以作出這個錯誤的決定，是因為他不喜歡IBM。他認為自己早年發明的一項技術，被IBM巧取豪奪。因為這些情緒，他拒絕使用與IBM產品相連結的作業平台，雖然這個作業平台，是由第三者微軟公司提供的。
為什麼大腦無法看出這些錯誤，加以改正呢？最明顯的原因是，我們的心智活動大多是不自覺的潛意識，所以作決定時，難以持平地檢視自己採用的訊息與邏輯。一般來說，只有在判斷失誤造成不良後果時，我們才會找出大腦中的缺失。馬修．柏德瑞太晚才發現，他慣常依賴的「現場實況」法則，在卡翠娜颶風事件中失靈，等到發現時已經來不及了。王安喜歡使用自家專屬的軟體，等到王安公司的個人電腦銷售失利，才知道專屬軟體行不通。高層次潛意識思考的問題還不只如此，我們在作決定時，也經常欠缺必要的制衡，使問題更嚴重。教科書上的標準決策過程，往往是列出所有選項，訂出想達成的目標，然後根據每個目標一一評估這些選項。但大腦的運作模式並非如此，我們是以模式辨認來分析情況，然後使用情感標籤來決定是否採取行動，這兩個過程幾乎是在瞬間進行的。正如心理學家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）的研究顯示，我們的大腦很快就跳到結論，而且不太願意考慮其他可能性；此外，我們在第一時間對情況作出判斷後，就形成定見，很難再改變。
我們在亞許里吉商學院（Ashridge Business School）常出的一道學生作業，可以說明要改變第一時間的定見有多難。我們給學生一個案例，其中描述某項新科技可能帶來大好商機。學生組成的團隊，往往要花上許多小時分析之後，才發現這項新科技其實會危及公司既有的市場領導地位。儘管財務模式分析的結果一再顯示，推出這項新科技會招致虧損，但有的團隊就是不改變他們第一時間的定見，執意要大手筆投資發展這項新科技。
舉紅旗：找出誤導三源頭
我們在分析優秀領導人如何作出錯誤決定時，發現在所有案例中，領導人都受到三種因素影響，以致扭曲了情感標籤，或是誤判模式。我們把這些因素稱為「紅旗警訊」。
1.不當的自我利益介入
首先，最常見的紅旗警訊就是「不當的自我利益介入」，這會造成我們在情感上偏頗認定某項資訊的重要程度，進而硬套進自己想看到的模式。研究顯示，即使是用心良善的專業人士，像是醫師、稽核人員等，下判斷時都無法擺脫自我利益的干擾，影響到他們開哪一種藥方，或是提出什麼稽核意見。
2.扭曲實情的眷戀感
第二種情況比較少見，稱為「扭曲實情的眷戀感」。我們會對一些人物、地方、事物等產生眷戀，這種情感會影響我們評估狀況、採取對策的判斷力。例如，主管往往不願出售他曾待過的公司部門，這就是不當的眷戀感。
3.誤導性記憶
最後一種紅旗警訊，是「誤導的記憶」。你可能會覺得，目前碰到的情況與一些記憶中的情況有關或類似，結果那些記憶誤導我們的思路，使我們忽略或低估某些明顯不同的重要因素，例如，馬修．柏德瑞沒有仔細思考颶風侵襲低於海平面都市的狀況。我們若把過往的經驗加上情感標籤，對那些經驗的記憶就更容易誤導我們。如果在過往類似經驗中作出的決定很成功，我們就更容易忽視一些重要的差異性。
桂格燕麥片（Quaker Oats）前董事長威廉．史密斯堡（William Smithburg）就是一例。他執意併購思樂寶（Snapple）飲料公司，打算複製買下開特力（Gatorade）運動飲料公司的成功經驗。思樂寶似乎和當年的開特力一樣，是新興的飲料公司，若加上桂格的行銷與管理長才，可望更上一層樓。不幸的是，思樂寶與開特力似同實異，最後不但沒為桂格加分，還成了難收的爛攤子。併購思樂寶，是史密斯堡最大的失策。
以上所說的，有些當然是老生常談，像是人都會有偏見，所以要懂得權衡輕重，才能作出最好決定，而且，許多經驗老到的領導人早已這麼做了。但我們強調的是，基於大腦天生的運作方式，我們不能指望領導人自己發現判斷上的錯誤，加以防範。在作重大決定時，我們需要一套有系統的方式，找出可能產生偏見的源頭，也就是上述的三種紅旗警訊，並且強化集體決策的流程。
解套：請客觀人士評估
以下我們舉的幾個案例，公司與人名都是化名。首先是「麗塔．查克拉」，印度「喬德利控股公司」的化妝品事業部領導人，最近升任為消費性產品部門總裁，但她面臨一個難題：要拔擢她的副手，接下化妝品事業部的遺缺；或是從公司外部找人來接。她作這個決定時，是否可能出現紅旗警訊？答案是肯定的，她的情感標籤可能不太可靠，因為對自己同事可能有扭曲實情的眷戀感；或是她想在升任新職之後，減輕自己的工作量，所以有不當的自我利益介入。當然，我們無法確知麗塔是否有上述這兩種情形，說不定連麗塔自己都不確定，因為許多決定都是潛意識形成的。但我們知道，確實會有這樣的風險，所以，麗塔或她的上司，要如何確保她不會作出錯誤決定？
最簡單的答案，是找一個沒有不當眷戀感或私人利益的人來諮詢，像是麗塔的上司、人力資源主管、獵人頭公司，或是她信得過的同事。這個人可以挑戰她的想法，督促她重新檢視自己的邏輯、考慮別的選項，甚至說服她接受原本不喜歡的解決方案。所幸在這個案例中，麗塔原本就察覺到若干紅旗警訊，所以找了一家獵人頭公司，幫她評估副手和外部人選的條件，最後確認她的判斷並非出於偏見，於是她選擇了拔擢副手。
我們發現，許多領導人直覺認為自己或同事的想法可能受到偏見扭曲，但很少領導人會採取有系統的方式來檢視，因此還是無法防範作錯決定。我們來看看兩家公司的案例，他們很有系統地處理決策偏見的問題，一一找出紅旗警訊，降低警訊可能帶來的風險。
防範偏見的三大對策
有家歐洲的多國籍公司，姑且稱它為「全球化學公司」，旗下有個表現較差的部門，該部門管理團隊兩度信誓旦旦會轉虧為盈，但都跳票，公司執行長「馬克．泰森」正在考慮該採取什麼行動。
這個部門是泰森擬訂成長策略的一環，過去五年來，歷經兩次大併購及四次小併購，才成為現在的部門。兩次大併購都由泰森主導，現在幾位部門主管也是他任命的，但績效卻不理想。監事會主席「歐拉夫．葛倫韋德」打算檢討泰森對這個部門的判斷是否有偏頗之處，如果是的話，他能幫什麼忙。葛倫韋德並不是在事後批評泰森，只是擔心泰森的觀點也許受到扭曲。
首先，葛倫韋德試著尋找紅旗警訊（辨認紅旗警訊的過程，見邊欄：「找出紅旗警訊」）。這個表現不佳的部門由泰森一手建立，因此他對這部門的眷戀之情，可能導致他遲遲不肯放棄這項策略，或是不願更換他建立的管理團隊。此外，過去他曾力挺另一個虧錢部門的管理團隊，後來終於轉虧為盈，所以他可能誤以為這是同樣的模式，不自覺地認為現在也應繼續力挺這個部門的管理團隊。葛倫韋德發現，泰森可能有這些扭曲實情的眷戀感及誤導性記憶，所以考慮採取三種對策來強化決策過程：
1.導入新的經驗或分析
決策者若能獲得有關問題的新訊息或是不同見解，往往就能導正偏見。在這個案例中，葛倫韋德請一家投資銀行告訴泰森，若賣掉這個表現不佳的部門，公司可得到多少利益。葛倫韋德覺得，這樣至少可讓泰森思考一下這個萬不得已的可能性，以免他因為對這個部門或管理團隊有過度的眷戀之情，沒有思考清楚就迅速否決這個可能性。
2.進一步辯論與質疑
這個對策，讓可能的偏見受到公開檢討質疑。如果進行辯論的團隊內部權力結構很均衡，這種對策就能發揮最大效益。雖然泰森的財務長作風強硬，但葛倫韋德覺得，其他執行委員會成員很可能都對泰森唯命是從，而且，那個表現不佳部門的領導人，也是執行委員會的一員，大家恐怕更不願公開辯論此事。因此，葛倫韋德提議成立一個指導小組，成員包括他本人、泰森及財務長，如此一來，當泰森強烈主張某個解決方案的時候，葛倫韋德及財務長會適度提出質疑與挑戰。葛倫韋德也建議泰森設立一個小型的專案小組，由策略長領軍，分析各種解決方案的利弊得失，向指導小組報告。
3.強化監管機制
最後一項對策，是要求決策必須經過更高層級的核可。強化監管機制並不一定就能消除偏頗的想法，但可避免偏頗的想法導致不良後果。全球化學公司的監管機制是監事會，但葛倫韋德明白，他本人身兼監事會及指導小組成員，可能會影響監事會的客觀性。所以他請兩位監事幫忙，如果對指導小組的決策有任何疑慮，儘管直言無妨。
最後，指導小組提議把那個賠錢部門出售，並獲得監事會的同意。出售價格比原先預期的高多了，因此大家都認為這是最好的決定。
讓判斷愈辯愈明
全球化學公司的監事會主席，帶頭籌畫決策流程，由於上述那個決策非常重要，因此他親自上陣是很恰當的。不過，許多決策是在營運層級作成的，執行長若要直接介入，既不適當也不受歡迎，「南方電力公司」的情況便是如此。南方公司是美國一家大型電力公司旗下的事業部，轄下有三個營運單位及兩大部門。近年來政府修改管理規章，要求電力公司不得調漲電費，甚至可能調降，因此公司主管必須設法降低資本支出。
事業部負責人「傑克．威廉斯」曉得，前些年美國發生過幾次大規模停電，結果一些主管遭用戶抱怨、同仁批評，因此現在各單位主管都不喜歡冒風險，只要有設備升級的機會，他們就會提前汰舊換新。威廉斯認為，和這些不愉快經驗有關的情感標籤，或許扭曲了他們的判斷。
他該如何避免這些問題？威廉斯不想加強監控，因為他覺得，不論是他自己帶領的管理團隊，或是母公司的高階主管，都不清楚細節，無法妥善完成這件工作。他也認為不需要作進一步的分析，因為公司的分析已經很嚴謹了。他的結論是，決策過程需要更多辯論，必須讓一些了解細節的人，有機會檢討、質疑既有的觀念。
原本他覺得自己和財務主管應該加入辯論，但公司推動的計畫數以百計，他實在沒時間一一分析利弊得失。而且，目前各項決策都是在進入最後批准階段時，才提報給他，他對計畫的細節不夠了解，無法提早在之前的階段就提出有用的質疑。最後威廉斯決定，乾脆讓這三個單位及兩大部門的主管彼此檢討，並由一名顧問居間協助。他並沒有直接命令那些主管採用這個流程，而是和他們分享自己的想法，並運用紅旗警訊的概念，讓他們正視問題本身，而不會覺得上級是衝著他們而來。這套新對策成效很好，不但順利達成降低資本支出的目標，甚至還超乎預期，威廉斯就不用親自作出困難的裁決。
綜上所述，由於我們更了解大腦的運作方式，因此可以預知哪些情況容易產生錯誤判斷，採取防範對策。我們並不仰賴經驗老到的睿智董事長，不指望執行長虛懷若谷，也沒有訴諸一般的組織制衡機制，而是敦促所有參與重要決策的人，清楚檢視是否有紅旗警訊存在，如果有警訊，就應要求採取防範對策。如果沒有紅旗警訊，作決策時就可以少掉許多制衡關卡，減少官僚作業，因此省下的資源，可用於那些已出現警訊的決策，以積極介入防止錯誤。
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