成功不能只在我
新上任的領導人必須快速做出績效，證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果，反而可能誤入險境：例如，太重視個人成就，以致與部屬互動不佳，無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做，才能避免陷阱、邁向成功？
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要目精華
許多領導人上任後不久，就會努力創造對企業明顯可見的新貢獻，來證明自己堪當大任。但在追求這些成果時，往往會落入陷阱，無法從自身的成就中受益。領導人若要在新職上獲得成功，必須了解所接管的團隊也經歷著改變；他們必須和團隊成員合作，達成集體快速致勝，而非只專注追求個人的成就。
兩位作者研究五千四百多位新領導人後發現，在新職上成績斐然的領導人，不僅重視成果取得，也精通變革管理。他們明白自身成就的持久價值，在於調適期管理團隊的方式。集體的快速致勝，能為他們建立可信度，並讓他們做好準備，領導團隊贏得更大的勝利。
文章內容
對轉換新角色的領導人來說，成功的關鍵是什麼？我們服務的企業執行委員會公司（Corporate Executive Board）成立的「學習與發展圓桌協會」（Learning and Development Roundtable），曾在幾年前贊助一項研究計畫，想尋找答案。這個協會的成員都是高階主管，多半是在大企業服務，負責培育領導人才。我們公司的九人研究小組，和圓桌協會22個會員組織合力研究，調查5,400位新上任的領導人，以及他們的上司，找出每個人專注的重點何在、展現什麼行為，以及上任最初幾個月表現如何。我們也要求那些領導人評估他們帶領的團隊整體表現如何，並要求領導人的上司以一到十為單位，為他們的表現打分數。然後，我們做出區隔，根據領導人在新職務上的表現，分成「躍進中」（thriving）和「奮鬥中」（struggling）兩類。
快速致勝，卻傷到自己
那些表現傑出的新領導人，都有一項很突出的特質，就是極為重視成果。事實上，他們多半努力做到「快速致勝」（quick win），也就是在上任初期，便為企業立下明顯可見的新功勞。能夠快速致勝的人，平均得分比沒有快速致勝的高出近20％。這是個很震撼但不令人意外的發現；管理專家通常會建議甫獲拔擢的主管，要迅速交出好成績。領導人快速致勝，是讓大家安心的重要方法：上司希望，自己拔擢了對的人；團隊成員則多半會猶疑，不知能否信賴新主管；同儕也會觀察剛加入他們行列的主管，能力到底夠不夠。
我們檢視那些「奮鬥中」的領導人時，發現一些更有趣的現象。在這個群組中，我們看到五種常出現的問題行為：太注重枝微末節、以負面方式回應批評、令人生畏、遽下結論、巨細靡遺地管理直屬部屬。仔細檢視這些項目，我們發現，如果領導人拚命想快速致勝，很可能會落入這些錯誤行為的陷阱。
因此，我們面臨一個矛盾現象：新領導人就是因為努力不懈地追求快速致勝，最後反而無法從中獲益。新領導人知道必須快速致勝，以證明自己的能力，卻往往在追求初期成果的過程中失足犯錯。在某些案例中，他們設法取得勉強算是他們想要的成果，但過程卻不漂亮，還有不良的後遺症，領導力也因此折損。
發現這個矛盾現象後，我們更佩服高績效領導人的輝煌成績。仔細檢視高績效領導人的模式後，我們發現，追求快速致勝是有正確方法可遵循的，而這需要領導人發揮他們都有的另一個本領：卓越的變革管理能力。身為新領導人，他們可能很想整頓公司，但也了解獲得擢升後，他帶領的新團隊本身也必須調適。本文建議的解決方案，不僅提出明智的建議，可讓正在整頓公司的個別領導人參考，也談到組織應如何投資培養領導力。但重要的是，我們應先了解領導人會犯哪些錯。
追求快速致勝的五個陷阱
通常，企業會非常謹慎地挑選新領導人，也對他們寄予厚望，但我們研究發現，約有五分之二的領導人才上任兩年就無法勝任。他們的差勁表現，不僅影響到他們自己，還會拖累身邊每個人的表現，包括他們直屬部屬的績效，比不是這些新領導人帶領的同儕低了15％。表現不佳的領導人當中，超過六成至少犯了上述五大陷阱中的一項。我們都曾在同事身上看過類似的情況，說不定也曾犯過同樣的錯誤。我們發現，不管是第一線、中階，還是高層領導人，落入這些陷阱的機率都差不多（見表1）。即使是經驗老到的人，顯然也不見得有避開快速致勝矛盾的智慧。
陷阱1：太注重枝微末節
我們發現，導致新領導人失敗的行為中，最常見的就是陷入枝微末節的泥沼。為了追求快速致勝，還在調適期的領導人，會在新職務的某一方面力求表現，但也因為太專注在這個目標，對其他職責的關注就不夠了。
看看「羅莉塔」的例子（羅莉塔和接下來提到的個案人物，都是依我們研究過的經理人形象，模擬出來的綜合化身）。羅莉塔原是一家速食連鎖店的分店經理，任職三年半後，被任命為一個新拓展區域的經理。她擔心同事質疑她沒能力督導二十家餐廳，因此急著證明自己。
羅莉塔擔任分店經理時，想出在店內展示與打廣告的點子，營業額因而提升，所以她決定在轄區內每家餐廳都如法炮製。當她發現轄下各家餐廳的店內格局都不同時，就花了很多心力去了解各家分店的色彩配置、可用的餐台空間，以及可做櫥窗廣告的空間大小。我們明顯看出她深陷細節中，造成極為嚴重的傷害。由於她事必躬親，團隊中其他人都覺得自己在這件事上無用武之地。她沒有讓各分店的團隊一起了解這件事的做法，好讓各分店的團隊自行運用她的展示做法與廣告點子。最讓他們困惑的是，他們認為一些與績效有關的議題比這件事更應優先處理，她卻漠視不管。她上任九個月之後，不但沒有快速致勝，反而帶來立即的損失。雖然有少數幾家分店的來客量增加，但大多數分店的營業額都比前一年下降了。最後，她被調到和管理無關的行銷職位。
陷阱2：以負面方式回應批評
我們的研究發現，表現不佳的領導人第二項常見行為，是常以負面方式回應批評。經理人因在前一項職務表現優異而獲擢升，可能認為新職是公司託付的重任。他可能也察覺到，不見得每個人都歡迎他打算推動的變革，因此認為任何批評都是一種惡意攻擊，甚至想辦法報復。領導人如果沒能力處理別人的批評指責，就代表他要花許多時間去改善自己表現較弱的領域，而且還不一定有成效。
如果新領導人傾向以負面方式回應批評，他為了追求快速致勝而推動的方案，就會讓這種傾向更明顯。那項方案可能會鎖定那位領導人自認內行的領域，而且因為這是他首次大規模革新整頓，因此小心提防有人反對。「丹妮絲」就是這樣，她第一份工作是進入矽谷一家新創公司的銷售團隊，後來出任那個團隊的主管。
這家公司成長快速，創立七年後，員工超過五千人，丹妮絲也從業務主任晉升為中階市場（middle-market）直銷部門總監。她帶領這個部門迅速成長，表現大幅超越公司其他部門，因此再次獲得擢升，負責全球業務與行銷。她的任務是，在半年內讓所有部門的成長率提高30％。執行委員會批准這項雄心勃勃的計畫後，她就立即開始進行。
上任三個月後，她首次接到對她績效表現的回饋意見，評價好壞參半。新團隊成員批評說，她強迫推出不符合企業客戶喜好的產品，而且不理會成員有憑有據的反對意見。丹妮絲不認為那些批評值得參考，反而認為那些批評更具體地證明那些厭惡改革的人執迷不悟。她指責他們沒把自己的銷售策略標準化，並且加緊推動她的計畫。上任半年之後，她手下的五個總監當中，兩位掛冠而去；五個部門中，四個部門銷售額大減。眼看自己的目標無法達成，她決定另謀高就。
陷阱3：令人生畏
有些領導人走馬上任時，認為自己能力出眾，在組織中一定會平步青雲，這種心態可能會令周邊的人畏懼。領導人對自己的計畫太過自信時，可能會誤以為部屬服從，就表示他們同意和支持這項計畫。
以林雲（Yun Lin）為例，這位自信滿滿、崛起快速的明日之星，在青少年時期，就期許自己成為高薪的執行長，掌理一家大型的多國籍公司。潛力無限的他，總是身負重任。他曾在一家金融服務公司的亞太商業信貸事業部，擔任了八年的副總裁，並讓這個事業部的獲利增加了一倍。接下來，他被擢升為總經理，負責改善公司的獲利，尤其是歐洲的營運。林雲覺得，他已經證明自己確實有能力，也很高興公司高層主管再次給他表現的機會。現在，他只差一步，就能晉身公司最高階管理團隊。他與直屬的高階主管都談過一次之後，認為自己已經知道如何處理所有可能的障礙。上任兩個月之後，他就擬好轉型計畫，要協助區域總監達成年終目標，以便快速致勝。
不幸的是，他的自信肯定和雄心勃勃，卻讓團隊成員感到畏懼。他對直屬部屬說話，總是用高傲與命令的口氣，結果，在歐洲的商業不動產市場反轉而下時，他得不到部屬的支持，團隊業績比目標低了20％。林雲擬了一個反敗為勝的策略，但他的團隊冷漠以對。他的事業陷入泥淖。過了九個月，還是沒有任何進展，眼看升遷無望，他離開了那家公司。
陷阱4：遽下結論
有些領導人希望快速致勝，因此太早跳入執行階段。這會讓他身邊的人覺得，他似乎是在上任之前就想好了解決辦法，而不是要大家一起參與設計解決方案。
「丹恩」就犯了這樣的錯。他是一家國防承包商的團隊領導人，升任這個職位之前，一直擔任工程師，是重要客戶專案團隊的成員。那個團隊多次獲得讚賞，後來他調到另一個團隊擔任督導，負責為另外三個客戶開發客製化的新版本專案。
新版專案的截止期限相當緊迫，丹恩擔心，他的新團隊要花太多時間才能加速推動工作，因此自行快速分析了這些客戶的需求，但他只是根據以前的專案來推斷分析，沒有蒐集新資料。分析後他深信，只要小幅修改原始的產品設計，就可開發出三個新版本，所花時間只需原先估計的一半。他親自著手進行新的設計，指示團隊其餘成員只要負責技術文件、供應商合約和客戶管理即可。
丹恩確實快速交出成績，但並不算是快速致勝，因為他事前並沒有徹底了解客戶需求，就鎖定一個解決方案，結果三個客戶中，有兩個拒絕接受他的團隊交出的成果。丹恩最後被平調到其他單位。
陷阱5：巨細靡遺的管理
領導人新上任時，也會常犯這樣的錯：插手干預應該信任別人去做的工作。這類領導人不願意花時間，讓直屬部屬進入情況、了解整體的願景或目標，又擔心部屬的決策與行動，和整體的目標不一致，因此總會事後批評部屬，並且事必躬親地管理一切。
「珍」就是這樣。她在擔任客戶服務代表一年半後，升任電話服務中心督導。這個新職位責任重大，她為了證明自己能夠勝任，決定要達成某個宏大的目標。她選定的項目是「首次來電的問題解決率」，要求手下每月至少要提升10％。為了達成這個目標，她開始詳查每個直屬部屬每天的生產力，並要求他們有任何服務問題或異常情況，都要向她報告。
她的直屬部屬很快就開始抱怨，覺得自己毫無自行決斷的自由，也沒有得到應有的賞識；更糟的是，對珍為他們設定的目標也提不起勁。不到五個月，首次來電的問題解決率下跌了15％。每個問題都要花更多時間去解決，而電話中心代表愈來愈不願去處理比較困難的客戶來電。結果，珍不但沒有成為主管中的新起之秀，還被指定參加績效改善計畫。
重點放對了，就能突破矛盾
上述的每一個案例，都凸顯某一類型的失敗作為，但我們研究那些「奮鬥中」的領導人，多半都會同時出現不只一個錯誤行為，這一點應該並不令人驚訝。舉例來說，我們發現過度重視枝微末節的領導人，也比較可能會遽下結論，並巨細靡遺地管東管西；不難推測，他們大多對自己能否勝任新角色沒有把握，我們認為他們屬於「有待加強」（much to prove）的領導人。我們也注意到，以負面方式回應批評的領導人，往往也令人生畏；他們則屬「自以為是」（nothing to learn）的類型。
調適期的領導人，要如何避開快速致勝的矛盾？不是靠放棄追求初期成果。我們的分析證實，調適最好的領導人，其實非常努力不懈地追求快速致勝，但他們著重的是不同類型的成就。他們不靠蠻橫待人來證明自己，而是追求我們所謂的「集體快速致勝」（collective quick wins），也就是可讓整個團隊都共享榮耀的成就（關於集體快速致勝的好處，見邊欄「集體快速致勝的威力」）。
要達成集體快速致勝，就必須和團隊一起努力，而不是把團隊排除在外。不過，集體快速致勝不只是鍛鍊團隊的活動，而是像其他形態的快速致勝一樣，可以提升企業的成就，對企業的貢獻是有意義、能衡量的。如果不能因此降低成本、增加營收，或帶來其他具體的成效，就算不上是集體快速致勝。此外，新上任領導人所帶領的每一位團隊成員，都必須作出很大的貢獻，才算是集體快速致勝。如果團隊的行動只是象徵性的，無論那些行動有多麼引人矚目，都不算數；整個團隊必須真的有直接貢獻才行。在這方面，有兩個非常有用的簡易測試：團隊的重要成員，是否認為勝利的成果中也有自己的貢獻？他們會自豪地談論自己的貢獻嗎？如果這兩個問題的答覆都是否定的，就不算是集體快速致勝。
為了協助調適期領導人找出集體快速致勝的機會，我們設計了一個診斷工具（見表2）。領導人不該自己單獨使用這個工具，而應邀請一位受敬重的團隊成員來協助（部分原因是，其他團隊成員可能更信任這位成員，領導人若能及早爭取到他的支持，可以盡快扭轉其他成員的懷疑態度）。找到可能創造集體致勝的機會之後，就要從各個角度徹底分析每一個機會：價值、成本、風險和可行性。企業評估任何商業構想時，都會採用很嚴謹的態度，在評估集體快速致勝方案時，也應該同樣嚴謹。
在調適期表現最佳的領導人，在管理集體快速致勝的各個面向時，會著眼於領導力的運用，而不只是做專案管理。他們當然懂得如何讓專案順利進行，但也了解，未來自身成就要持續有價值，就在於管理團隊的方式。高明的領導人知道，急切追求快速致勝的同時，帶領的團隊卻可能保持高度的戒心；而達成快速致勝的目標，有賴於自己主動邀請團隊成員參與，而不是期待他們的默許。
如果這點聽起來很像變革管理手冊上的建議，也並非巧合。因為對調適期的新領導人來說，成功的快速致勝專案，或者擴大來說，新上任領導人調適期的所有活動，在很多方面都像是變革管理方案。
兩者都需要領導人建立團隊，培養成員能力；兩者都要目標清楚，讓大家為了共同的目標而團結努力，並且讓團隊成員都知道，這麼做對自己有什麼好處。根據我們的研究，因快速致勝而獲益的領導人，都奉行變革管理的基本原則：他們向團隊描繪清晰的願景、發展有建設性的關係、展現同理心、親自參與培育團隊的能力，並讓大家團結在一起。因此，他們的快速致勝專案都很成功。
領導人在上任後的調適期應帶頭變革，這點也許不足為奇，但令人驚訝且沮喪的是，領導人才培育計畫都不太重視變革管理能力。大多數公司拔擢某人擔任領導職位後，會設法快速強化這個人在專業領域的知識和技能，但最佳人才培育者認為重要的是，不僅要充實領導人在新角色上所需的技能（「職務」能力），還要培養他們擔任新角色所需的調適能力（「轉變」能力）。
以集體成就確立領導力
快速致勝的矛盾確實存在，帶來的後果影響深遠。我們研究發現，能避開那些陷阱的領導人，績效比落入陷阱的領導人高了20％至30％。而在建立團隊和培育人才方面表現最佳的領導人，更大幅領先其他人，表現比同儕高出將近60％。對企業來說，協助調適期領導人避開快速致勝矛盾的好處，顯而易見。
期待新領導人展現快速致勝的壓力不會消除，也不該消除。上任初期應該繳出的成績是集體快速致勝，這能提升新領導人的可信度。但最後的分析發現，評量快速致勝成功與否，並不是看快速致勝對企業利潤造成的影響大小與快慢，而是看整個過程中，領導人獲得了多少智慧。新領導人是否更了解直屬部屬的長處、弱點、動機與抱負？是否能掌握團隊工作關係之間的互動運作？是否更了解自己可能遭到的領導力挑戰？如果這些問題的答覆都是肯定的，領導人就能帶領他的團隊迎向更大的挑戰，要贏得這種勝利會更不容易，也更費時。
組織如果了解集體快速致勝的威力，而且明白領導人追求個人快速致勝的危險，就會把集體快速致勝當成企業領導力訓練的基石。如此一來，企業拔擢的人才就不會有一大部分遭到淘汰，企業在培養領導人才上的投資也可以得到全面回收。
許多企業提供培訓計畫，以協助處於調適期的領導人，但重視變革管理技能的培訓計畫很少見。我們認為，企業不但要協助領導人為接掌新職務做好準備，也須協助他和新團隊順利度過調適期。以下是企業可協助經理人的做法：
減輕壓力。要精通複雜的領導角色，不是一蹴可幾的事。企業責成領導人帶領團隊及早創造集體成果，但也要表明這不是一朝一夕能辦到的事，新上任的領導人可以邊做邊學。
建立支援網路。企業若要進一步提升優秀人才的表現，可以把他納入強大的支援網路，其中包括新領導人的上司、以前的上司、同儕，以及直屬部屬。例如，有家大型保險公司清楚表明，新領導人的成就取決於這個網路成員的努力，並指派具體任務給每個成員，以支持這位新領導人。
所謂培養上任之初調適期所需的能力，不只是擔任新職的能力。有太多管理人才培訓計畫只專注訓練新領導人擔任新職的能力（「職務能力」），開設「第一線經理人的必要技能」等課程。不過，變革管理（「轉變能力」）的技能，也很重要。最佳的培訓計畫是，一開始時強調轉變的能力，等到領導人的日常工作中，職務能力變得更重要時，再專注培訓這種能力。
新上任的領導人必須快速做出績效，證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果，反而可能誤入險境：例如，太重視個人成就，以致與部屬互動不佳，無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做，才能避免陷阱、邁向成功？
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許多領導人上任後不久，就會努力創造對企業明顯可見的新貢獻，來證明自己堪當大任。但在追求這些成果時，往往會落入陷阱，無法從自身的成就中受益。領導人若要在新職上獲得成功，必須了解所接管的團隊也經歷著改變；他們必須和團隊成員合作，達成集體快速致勝，而非只專注追求個人的成就。
兩位作者研究五千四百多位新領導人後發現，在新職上成績斐然的領導人，不僅重視成果取得，也精通變革管理。他們明白自身成就的持久價值，在於調適期管理團隊的方式。集體的快速致勝，能為他們建立可信度，並讓他們做好準備，領導團隊贏得更大的勝利。
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對轉換新角色的領導人來說，成功的關鍵是什麼？我們服務的企業執行委員會公司（Corporate Executive Board）成立的「學習與發展圓桌協會」（Learning and Development Roundtable），曾在幾年前贊助一項研究計畫，想尋找答案。這個協會的成員都是高階主管，多半是在大企業服務，負責培育領導人才。我們公司的九人研究小組，和圓桌協會22個會員組織合力研究，調查5,400位新上任的領導人，以及他們的上司，找出每個人專注的重點何在、展現什麼行為，以及上任最初幾個月表現如何。我們也要求那些領導人評估他們帶領的團隊整體表現如何，並要求領導人的上司以一到十為單位，為他們的表現打分數。然後，我們做出區隔，根據領導人在新職務上的表現，分成「躍進中」（thriving）和「奮鬥中」（struggling）兩類。
快速致勝，卻傷到自己
那些表現傑出的新領導人，都有一項很突出的特質，就是極為重視成果。事實上，他們多半努力做到「快速致勝」（quick win），也就是在上任初期，便為企業立下明顯可見的新功勞。能夠快速致勝的人，平均得分比沒有快速致勝的高出近20％。這是個很震撼但不令人意外的發現；管理專家通常會建議甫獲拔擢的主管，要迅速交出好成績。領導人快速致勝，是讓大家安心的重要方法：上司希望，自己拔擢了對的人；團隊成員則多半會猶疑，不知能否信賴新主管；同儕也會觀察剛加入他們行列的主管，能力到底夠不夠。
我們檢視那些「奮鬥中」的領導人時，發現一些更有趣的現象。在這個群組中，我們看到五種常出現的問題行為：太注重枝微末節、以負面方式回應批評、令人生畏、遽下結論、巨細靡遺地管理直屬部屬。仔細檢視這些項目，我們發現，如果領導人拚命想快速致勝，很可能會落入這些錯誤行為的陷阱。
因此，我們面臨一個矛盾現象：新領導人就是因為努力不懈地追求快速致勝，最後反而無法從中獲益。新領導人知道必須快速致勝，以證明自己的能力，卻往往在追求初期成果的過程中失足犯錯。在某些案例中，他們設法取得勉強算是他們想要的成果，但過程卻不漂亮，還有不良的後遺症，領導力也因此折損。
發現這個矛盾現象後，我們更佩服高績效領導人的輝煌成績。仔細檢視高績效領導人的模式後，我們發現，追求快速致勝是有正確方法可遵循的，而這需要領導人發揮他們都有的另一個本領：卓越的變革管理能力。身為新領導人，他們可能很想整頓公司，但也了解獲得擢升後，他帶領的新團隊本身也必須調適。本文建議的解決方案，不僅提出明智的建議，可讓正在整頓公司的個別領導人參考，也談到組織應如何投資培養領導力。但重要的是，我們應先了解領導人會犯哪些錯。
追求快速致勝的五個陷阱
通常，企業會非常謹慎地挑選新領導人，也對他們寄予厚望，但我們研究發現，約有五分之二的領導人才上任兩年就無法勝任。他們的差勁表現，不僅影響到他們自己，還會拖累身邊每個人的表現，包括他們直屬部屬的績效，比不是這些新領導人帶領的同儕低了15％。表現不佳的領導人當中，超過六成至少犯了上述五大陷阱中的一項。我們都曾在同事身上看過類似的情況，說不定也曾犯過同樣的錯誤。我們發現，不管是第一線、中階，還是高層領導人，落入這些陷阱的機率都差不多（見表1）。即使是經驗老到的人，顯然也不見得有避開快速致勝矛盾的智慧。
陷阱1：太注重枝微末節
我們發現，導致新領導人失敗的行為中，最常見的就是陷入枝微末節的泥沼。為了追求快速致勝，還在調適期的領導人，會在新職務的某一方面力求表現，但也因為太專注在這個目標，對其他職責的關注就不夠了。
看看「羅莉塔」的例子（羅莉塔和接下來提到的個案人物，都是依我們研究過的經理人形象，模擬出來的綜合化身）。羅莉塔原是一家速食連鎖店的分店經理，任職三年半後，被任命為一個新拓展區域的經理。她擔心同事質疑她沒能力督導二十家餐廳，因此急著證明自己。
羅莉塔擔任分店經理時，想出在店內展示與打廣告的點子，營業額因而提升，所以她決定在轄區內每家餐廳都如法炮製。當她發現轄下各家餐廳的店內格局都不同時，就花了很多心力去了解各家分店的色彩配置、可用的餐台空間，以及可做櫥窗廣告的空間大小。我們明顯看出她深陷細節中，造成極為嚴重的傷害。由於她事必躬親，團隊中其他人都覺得自己在這件事上無用武之地。她沒有讓各分店的團隊一起了解這件事的做法，好讓各分店的團隊自行運用她的展示做法與廣告點子。最讓他們困惑的是，他們認為一些與績效有關的議題比這件事更應優先處理，她卻漠視不管。她上任九個月之後，不但沒有快速致勝，反而帶來立即的損失。雖然有少數幾家分店的來客量增加，但大多數分店的營業額都比前一年下降了。最後，她被調到和管理無關的行銷職位。
陷阱2：以負面方式回應批評
我們的研究發現，表現不佳的領導人第二項常見行為，是常以負面方式回應批評。經理人因在前一項職務表現優異而獲擢升，可能認為新職是公司託付的重任。他可能也察覺到，不見得每個人都歡迎他打算推動的變革，因此認為任何批評都是一種惡意攻擊，甚至想辦法報復。領導人如果沒能力處理別人的批評指責，就代表他要花許多時間去改善自己表現較弱的領域，而且還不一定有成效。
如果新領導人傾向以負面方式回應批評，他為了追求快速致勝而推動的方案，就會讓這種傾向更明顯。那項方案可能會鎖定那位領導人自認內行的領域，而且因為這是他首次大規模革新整頓，因此小心提防有人反對。「丹妮絲」就是這樣，她第一份工作是進入矽谷一家新創公司的銷售團隊，後來出任那個團隊的主管。
這家公司成長快速，創立七年後，員工超過五千人，丹妮絲也從業務主任晉升為中階市場（middle-market）直銷部門總監。她帶領這個部門迅速成長，表現大幅超越公司其他部門，因此再次獲得擢升，負責全球業務與行銷。她的任務是，在半年內讓所有部門的成長率提高30％。執行委員會批准這項雄心勃勃的計畫後，她就立即開始進行。
上任三個月後，她首次接到對她績效表現的回饋意見，評價好壞參半。新團隊成員批評說，她強迫推出不符合企業客戶喜好的產品，而且不理會成員有憑有據的反對意見。丹妮絲不認為那些批評值得參考，反而認為那些批評更具體地證明那些厭惡改革的人執迷不悟。她指責他們沒把自己的銷售策略標準化，並且加緊推動她的計畫。上任半年之後，她手下的五個總監當中，兩位掛冠而去；五個部門中，四個部門銷售額大減。眼看自己的目標無法達成，她決定另謀高就。
陷阱3：令人生畏
有些領導人走馬上任時，認為自己能力出眾，在組織中一定會平步青雲，這種心態可能會令周邊的人畏懼。領導人對自己的計畫太過自信時，可能會誤以為部屬服從，就表示他們同意和支持這項計畫。
以林雲（Yun Lin）為例，這位自信滿滿、崛起快速的明日之星，在青少年時期，就期許自己成為高薪的執行長，掌理一家大型的多國籍公司。潛力無限的他，總是身負重任。他曾在一家金融服務公司的亞太商業信貸事業部，擔任了八年的副總裁，並讓這個事業部的獲利增加了一倍。接下來，他被擢升為總經理，負責改善公司的獲利，尤其是歐洲的營運。林雲覺得，他已經證明自己確實有能力，也很高興公司高層主管再次給他表現的機會。現在，他只差一步，就能晉身公司最高階管理團隊。他與直屬的高階主管都談過一次之後，認為自己已經知道如何處理所有可能的障礙。上任兩個月之後，他就擬好轉型計畫，要協助區域總監達成年終目標，以便快速致勝。
不幸的是，他的自信肯定和雄心勃勃，卻讓團隊成員感到畏懼。他對直屬部屬說話，總是用高傲與命令的口氣，結果，在歐洲的商業不動產市場反轉而下時，他得不到部屬的支持，團隊業績比目標低了20％。林雲擬了一個反敗為勝的策略，但他的團隊冷漠以對。他的事業陷入泥淖。過了九個月，還是沒有任何進展，眼看升遷無望，他離開了那家公司。
陷阱4：遽下結論
有些領導人希望快速致勝，因此太早跳入執行階段。這會讓他身邊的人覺得，他似乎是在上任之前就想好了解決辦法，而不是要大家一起參與設計解決方案。
「丹恩」就犯了這樣的錯。他是一家國防承包商的團隊領導人，升任這個職位之前，一直擔任工程師，是重要客戶專案團隊的成員。那個團隊多次獲得讚賞，後來他調到另一個團隊擔任督導，負責為另外三個客戶開發客製化的新版本專案。
新版專案的截止期限相當緊迫，丹恩擔心，他的新團隊要花太多時間才能加速推動工作，因此自行快速分析了這些客戶的需求，但他只是根據以前的專案來推斷分析，沒有蒐集新資料。分析後他深信，只要小幅修改原始的產品設計，就可開發出三個新版本，所花時間只需原先估計的一半。他親自著手進行新的設計，指示團隊其餘成員只要負責技術文件、供應商合約和客戶管理即可。
丹恩確實快速交出成績，但並不算是快速致勝，因為他事前並沒有徹底了解客戶需求，就鎖定一個解決方案，結果三個客戶中，有兩個拒絕接受他的團隊交出的成果。丹恩最後被平調到其他單位。
陷阱5：巨細靡遺的管理
領導人新上任時，也會常犯這樣的錯：插手干預應該信任別人去做的工作。這類領導人不願意花時間，讓直屬部屬進入情況、了解整體的願景或目標，又擔心部屬的決策與行動，和整體的目標不一致，因此總會事後批評部屬，並且事必躬親地管理一切。
「珍」就是這樣。她在擔任客戶服務代表一年半後，升任電話服務中心督導。這個新職位責任重大，她為了證明自己能夠勝任，決定要達成某個宏大的目標。她選定的項目是「首次來電的問題解決率」，要求手下每月至少要提升10％。為了達成這個目標，她開始詳查每個直屬部屬每天的生產力，並要求他們有任何服務問題或異常情況，都要向她報告。
她的直屬部屬很快就開始抱怨，覺得自己毫無自行決斷的自由，也沒有得到應有的賞識；更糟的是，對珍為他們設定的目標也提不起勁。不到五個月，首次來電的問題解決率下跌了15％。每個問題都要花更多時間去解決，而電話中心代表愈來愈不願去處理比較困難的客戶來電。結果，珍不但沒有成為主管中的新起之秀，還被指定參加績效改善計畫。
重點放對了，就能突破矛盾
上述的每一個案例，都凸顯某一類型的失敗作為，但我們研究那些「奮鬥中」的領導人，多半都會同時出現不只一個錯誤行為，這一點應該並不令人驚訝。舉例來說，我們發現過度重視枝微末節的領導人，也比較可能會遽下結論，並巨細靡遺地管東管西；不難推測，他們大多對自己能否勝任新角色沒有把握，我們認為他們屬於「有待加強」（much to prove）的領導人。我們也注意到，以負面方式回應批評的領導人，往往也令人生畏；他們則屬「自以為是」（nothing to learn）的類型。
調適期的領導人，要如何避開快速致勝的矛盾？不是靠放棄追求初期成果。我們的分析證實，調適最好的領導人，其實非常努力不懈地追求快速致勝，但他們著重的是不同類型的成就。他們不靠蠻橫待人來證明自己，而是追求我們所謂的「集體快速致勝」（collective quick wins），也就是可讓整個團隊都共享榮耀的成就（關於集體快速致勝的好處，見邊欄「集體快速致勝的威力」）。
要達成集體快速致勝，就必須和團隊一起努力，而不是把團隊排除在外。不過，集體快速致勝不只是鍛鍊團隊的活動，而是像其他形態的快速致勝一樣，可以提升企業的成就，對企業的貢獻是有意義、能衡量的。如果不能因此降低成本、增加營收，或帶來其他具體的成效，就算不上是集體快速致勝。此外，新上任領導人所帶領的每一位團隊成員，都必須作出很大的貢獻，才算是集體快速致勝。如果團隊的行動只是象徵性的，無論那些行動有多麼引人矚目，都不算數；整個團隊必須真的有直接貢獻才行。在這方面，有兩個非常有用的簡易測試：團隊的重要成員，是否認為勝利的成果中也有自己的貢獻？他們會自豪地談論自己的貢獻嗎？如果這兩個問題的答覆都是否定的，就不算是集體快速致勝。
為了協助調適期領導人找出集體快速致勝的機會，我們設計了一個診斷工具（見表2）。領導人不該自己單獨使用這個工具，而應邀請一位受敬重的團隊成員來協助（部分原因是，其他團隊成員可能更信任這位成員，領導人若能及早爭取到他的支持，可以盡快扭轉其他成員的懷疑態度）。找到可能創造集體致勝的機會之後，就要從各個角度徹底分析每一個機會：價值、成本、風險和可行性。企業評估任何商業構想時，都會採用很嚴謹的態度，在評估集體快速致勝方案時，也應該同樣嚴謹。
在調適期表現最佳的領導人，在管理集體快速致勝的各個面向時，會著眼於領導力的運用，而不只是做專案管理。他們當然懂得如何讓專案順利進行，但也了解，未來自身成就要持續有價值，就在於管理團隊的方式。高明的領導人知道，急切追求快速致勝的同時，帶領的團隊卻可能保持高度的戒心；而達成快速致勝的目標，有賴於自己主動邀請團隊成員參與，而不是期待他們的默許。
如果這點聽起來很像變革管理手冊上的建議，也並非巧合。因為對調適期的新領導人來說，成功的快速致勝專案，或者擴大來說，新上任領導人調適期的所有活動，在很多方面都像是變革管理方案。
兩者都需要領導人建立團隊，培養成員能力；兩者都要目標清楚，讓大家為了共同的目標而團結努力，並且讓團隊成員都知道，這麼做對自己有什麼好處。根據我們的研究，因快速致勝而獲益的領導人，都奉行變革管理的基本原則：他們向團隊描繪清晰的願景、發展有建設性的關係、展現同理心、親自參與培育團隊的能力，並讓大家團結在一起。因此，他們的快速致勝專案都很成功。
領導人在上任後的調適期應帶頭變革，這點也許不足為奇，但令人驚訝且沮喪的是，領導人才培育計畫都不太重視變革管理能力。大多數公司拔擢某人擔任領導職位後，會設法快速強化這個人在專業領域的知識和技能，但最佳人才培育者認為重要的是，不僅要充實領導人在新角色上所需的技能（「職務」能力），還要培養他們擔任新角色所需的調適能力（「轉變」能力）。
以集體成就確立領導力
快速致勝的矛盾確實存在，帶來的後果影響深遠。我們研究發現，能避開那些陷阱的領導人，績效比落入陷阱的領導人高了20％至30％。而在建立團隊和培育人才方面表現最佳的領導人，更大幅領先其他人，表現比同儕高出將近60％。對企業來說，協助調適期領導人避開快速致勝矛盾的好處，顯而易見。
期待新領導人展現快速致勝的壓力不會消除，也不該消除。上任初期應該繳出的成績是集體快速致勝，這能提升新領導人的可信度。但最後的分析發現，評量快速致勝成功與否，並不是看快速致勝對企業利潤造成的影響大小與快慢，而是看整個過程中，領導人獲得了多少智慧。新領導人是否更了解直屬部屬的長處、弱點、動機與抱負？是否能掌握團隊工作關係之間的互動運作？是否更了解自己可能遭到的領導力挑戰？如果這些問題的答覆都是肯定的，領導人就能帶領他的團隊迎向更大的挑戰，要贏得這種勝利會更不容易，也更費時。
組織如果了解集體快速致勝的威力，而且明白領導人追求個人快速致勝的危險，就會把集體快速致勝當成企業領導力訓練的基石。如此一來，企業拔擢的人才就不會有一大部分遭到淘汰，企業在培養領導人才上的投資也可以得到全面回收。
許多企業提供培訓計畫，以協助處於調適期的領導人，但重視變革管理技能的培訓計畫很少見。我們認為，企業不但要協助領導人為接掌新職務做好準備，也須協助他和新團隊順利度過調適期。以下是企業可協助經理人的做法：
減輕壓力。要精通複雜的領導角色，不是一蹴可幾的事。企業責成領導人帶領團隊及早創造集體成果，但也要表明這不是一朝一夕能辦到的事，新上任的領導人可以邊做邊學。
建立支援網路。企業若要進一步提升優秀人才的表現，可以把他納入強大的支援網路，其中包括新領導人的上司、以前的上司、同儕，以及直屬部屬。例如，有家大型保險公司清楚表明，新領導人的成就取決於這個網路成員的努力，並指派具體任務給每個成員，以支持這位新領導人。
所謂培養上任之初調適期所需的能力，不只是擔任新職的能力。有太多管理人才培訓計畫只專注訓練新領導人擔任新職的能力（「職務能力」），開設「第一線經理人的必要技能」等課程。不過，變革管理（「轉變能力」）的技能，也很重要。最佳的培訓計畫是，一開始時強調轉變的能力，等到領導人的日常工作中，職務能力變得更重要時，再專注培訓這種能力。
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