漂泊

飛雅特的終極大改造
瑪奇奧尼接任執行長時，飛雅特面臨空前危機：執行長頻頻換將、虧損連連、新車狀況多......。他說：「我的工作不是做出經營決策，而是督促經理人扮演領導人角色。」秉持著這樣的信念，果然讓飛雅特轉虧為盈，持續獲利。
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要目精華

飛雅特曾在三年內走了四名執行長，產業門外漢賽吉歐．瑪奇奧尼接任後，改變公司的經營方式，揚棄原本一人獨大的領導模式，創造出人人都應帶頭領導的企業文化。結果，業績轉虧為盈，獲利也漸趨穩健，新推出的車種更成為業界討論焦點。

瑪奇奧尼推動了四大改善方法：由公司內部尋找潛在領導人才，多方栽培；設立宏遠的目標，挑戰既定思維，積極帶領經理人達成目標；讓公司跳脫內部導向的窠臼，比方說，以蘋果電腦為標竿，並從汽車產業以外找人才；幫助員工在工作與家庭中取得平衡。


文章內容

四年前，飛雅特淪為眾人的笑柄。當時，只要在義大利一翻開報紙，就看到公司的負面消息：不是虧損增加、新車出師不利，就是哪裡又冒出罷工事件。更讓我憂心的是，公司在三年內經歷了四名執行長。不妨想
像一下，2004年6月我上任時的情況，當時飛雅特在大多數人眼中根本是一灘死水，我這個第五任的執行長卻企圖讓公司起死回生。

再想像一下當時管理高層的心情。這些可憐的傢伙坐在位子上，看著我這個從非汽車產業空降的「外國人」（早在1966年我就離開義大利了）來當他們的執行長；每個人心裡想著：「又來了，又得再教一次汽車產業相關知識，如果他的下場跟上一個執行長一樣，我們不就完了。」他們的心情清楚地寫在臉上，其實，異地而處，我也會有同樣的感受。

不只如此，汽車產業本來就很難經營。我以前覺得，化學公司是股東價值破壞（valuedestruction）最嚴重的產業，其實汽車業也不遑多讓。除了日本豐田（Toyota）與德國保時捷(Porsche）等幾個車廠是例外，汽車業者多年來年一直陷於股東價值破壞的局面，而飛雅特正是最嚴重的幾家公司之一。

但一路走來，我們已有長足的進步，業績轉虧為盈、穩健獲利，新推出的「飛雅特五百」（Cinquecento），是全球最小的微型車之一，也成為業界討論的焦點。在邁向改革目標時，我們針對公司的營運做了一些重大改變：揚棄公司原本一人獨大的領導模式，創造人人都能帶頭領導的企業文化。身為執行長，我的職責不是做經營決策，而是把目標拉高，並協助經理人設法達成。

找出並協助潛在領導人
從掌舵的第一天開始，我就體認到飛雅特有領導面的問題。傳統上，義大利企業的重要抉擇都由執行長負責。50年代，這樣領導模式或許還有效，但在今日效果便大打折扣。就飛雅特龐大複雜的營運規模而言，一人領導的決策模式的確不妥當。

只可惜，我們當初的資深領導階層不習慣擔負責任，畢竟，在墨守成規的環境中工作多年，改變幾乎是不可能的任務。也因此，在許多情況下，眼見這些人積習難改，我除了裁員外，別無選擇。

然而，天高皇帝遠，離總公司愈遠的單位，管理階層就愈自主，我很快就發現，其實公司內部也有許多領導的可造之才。拉丁美洲的員工離總公司十萬八千里，大老闆不會每個星期飛過來問些笨問題，因此營運不受干擾，比較自由。此外，像是行銷等部門，傳統上並非潛力十足的職涯管道，也埋沒許多年輕人才。掌管愛快（Alfa）的主管現在才四十歲，而領導飛雅特的主管才42歲。兩個人都不是電機科班出身，但都是一流的消費產品行銷專家，正是公司當時最需要的人。

起初，這些人才靠我自己來找。參與各地會議時，如果遇到讓我印象深刻的人選，就會加以拔擢。第一次到巴西和阿根廷分公司回來後，大概調動了二十個管理職位，以安插我新發掘的人才。到了現在，我們發掘人才的方式已經非常制度化了。很幸運地，我從外面找到合適的人才帶領人資部，他對領導很有概念，我們兩個現在都會密切合作。每次我要巡視哪家分公司時，他都會叫我特別注意某某人選。

一旦鎖定有潛力的人選，我會在他們身上投入很多時間，至少會花四到五個月的時間評估前七百名人選。在評量績效時，我當然會看數據，但更感興趣的，是他們在領導團隊與推動改變時的成果。我常跟同僚花很長的時間，討論這些人是否具備合適的特質。我覺得360度評量結果不可靠，實施起來也很困難，而且不易完全中立客觀，所以，我的評估方式完全建立在這個互動上。我跟部屬的交流，大多採取非常隨性的方式。多半利用零碎的空檔傳簡訊或打電話給他們，聊聊工作或他們的職涯發展。如此一來，他們就知道我關心他們的發展。一個組織如果能與領導人有這種互動的感覺，就能建立健全的企業文化，上下凝聚共同的價值觀。

在下放更多權責的同時，我更強調「勇於負責」（accountability）。一個領導人如果無法達成目標，應該負擔部分後果。當然，我覺得沒能達成目標並非世界末日。市場和經濟沒辦法百分之百預測準確，像飛雅特這麼一家規模龐大的企業，如果在這裡失敗了，總是可以拿另外一處的成功抵銷回來。但如果要栽培領導人，便不能讓藉口成為常態，畢竟，飛雅特以前就是犯了這樣的毛病。

設定目標，但分享決策
除了尋找領導人外，我還必須讓大家朝著清楚、積極的目標大步前進。我在2004年7月底告訴大家，公司2007年的營收要達到二十億歐元時，大家都覺得我瘋了。但在此之前，我已跟大約二十個人，闢室討論了三天，卻遲遲沒有結論。我知道如果我不下達命令，最後就不會有決定。年輕時，我常因要這樣掌控全局而心煩，但做了12、13年的主管，年紀漸長，我了解到沒有什麼替代方法。所以，選對執行長，是董事會最重要的抉擇。

不過，如果設定了一個大家都覺得不切實際的目標，你就必須伸出援手，協助大家達成目標。這是領導人的另一個重要職責。幫助他們，不代表幫他們完成工作。我埋首在事業中，不是為了要在自己的辦公室裡做決策，而是要引導負責執行的經理人做出正確的決定。我不知道哪些議題會拿到會議上討論，但我想，因為我與大家的互動討論，更有可能在會議中做出正確的決定。我經常在挑戰既定的思維與假設，這雖然常常會讓你覺得自己在問很蠢的問題，但也正因如此，飛雅特五百的上市時程，從四年縮短到只要18個月，這表示我們現在或多或少已達到業界的最佳標準。當我問研發與工程人員為何需要四年，他們總是說需要這個或那個資訊，我再問，少了那個資訊會怎樣？有時候，他們最後也會說，其實沒有太大差別。這樣解開幾個瓶頸後，大家很快就會

上行下效，開始精簡自己的作業流程。一部新車上市需要斥資四億歐元，把上市時間減半，可以讓我們大大降低成本。

向外看出新視野
過去飛雅特的企業文化，是以工程人員為主軸，因此在研發新車與引擎上極具優勢。我們的柴油技術長期處於領導地位，就是一個例子。但這樣的企業文化，讓大家只懂得往內看，領導人的職責，就在於把企業焦點集中在市場與競爭。

拿我們來說，過去把重點放在研發上，以致忽視了旗下各品牌正持續緩慢下滑。在汽車產業裡，飛雅特擁有極佳的品牌，但過去管理得很糟糕。飛雅特之所以成功，部分歸功於我們愈來愈懂得經營品牌，一來是拔擢了解問題所在的行銷人才，二來是以蘋果（Apple）等企業為標竿，從汽車產業外的領域延攬人才。我喜歡把飛雅特五百視為汽車中的I-Pod。

飛雅特過去在生產方面同樣糟糕。只要在廠房走動，就會感受到資源浪費，不只是廠房地上一片雜亂，連員工的作業動線與工作的方式也是如此。大家手邊永遠都有解決不完的問題。在這方面，我們有許多企業值得效法，想當然耳，豐田是最佳模範，但我們也向其他產業的製造商取經，像是蘋果等。這一招改善策略果然奏效，飛雅特五百不只是一台快速上市的漂亮車子，性能也值得信賴，而且我們一發現市場接受度高，很快就補貨，讓各地消費者很快都買得到車。

當然，別人的想法不能照單全收。我不會要求義大利員工學日本車廠一樣，每天早上都要唱企業歌，畢竟我們比較強調個人主義。但浪費就是浪費，在任何文化都一樣。日本人不喜歡浪費，義大利人同樣不喜歡，看到好的做法，他們也知道要起而效尤。

此外，我們也學到，有好的想法，要盡快與公司上下分享。目前，飛雅特農業與營建設備部門CNH的管理團隊，有超過三分之一都來自汽車部門，大部份時候，他們仍在汽車部門裡工作。我鼓勵高潛能人才能同時扮演不同角色，我自己必須這麼做，他們也理應如此。我們分享資訊的做法已經發揮十足的效果，這些部門的營運效率與彈性，以及它們的利潤率，都有令人意想不到的成果。農業與營建設備部門原本對突然改變的需
求難以招架，但汽車部門的專才有推出飛雅特五百的經驗（我們必須將產量從第一年的12萬輛擴增60％），對問題並不陌生，現在情況已經有所改善。

尊重員工
對員工負起社會責任，是管理拼圖的最後一塊，也是讓飛雅特更趨健全的最終要素。我們之所以能成功，在我看來，大部分是因為有全心投入的工作團隊。但要贏得員工的向心力，企業必須讓他們和領導人一樣，對公司有歸屬感。

美國對如何維持競爭力的看法，深植在他們的資本主義中。我與美國合作伙伴開會，得知他們常採用裁員與關廠的手法。但歐洲的工作文化不同，其中或有值得美國企業學習的地方。我就任時，大可收掉兩個廠房，在其他地方重新累積資產。但如果真的如此做，只會造成員工極度不滿，對我們在義大利國內市場的形象與市占率，也會產生相當大的負面衝擊。

我非常重視對員工的承諾，也要公司全體領導階層都能做到。2004年，我走進杜林的米拉費歐理（Mirafiori）廠時，覺得很沒面子。我不敢相信，員工居然受到那麼差的待遇；而我們卻要這些員工為公司賣命，以與豐田競爭。如今，我們已在廠房旁成立幼稚園和雜貨店，讓大家更能在工作與家庭間取得平衡。我們也把更衣室與浴室重新裝潢過，其他廠房現在也開始跟進。沒有人要我們進行這些改變，這麼做，是因為我們體認到，身為領導人，我們對員工的承諾，遠超過勞資雙方協商的白紙黑字。

扮演推動改變的引線
擔任飛雅特的領導人是個人生活方式的抉擇。完全沒有高級俱樂部應酬社交的光鮮亮麗，大多數管理會議都在週末召開，特別是我出差的時候。由於大家時間有限，而且眼前面臨的是重大挑戰，在時間與資源上，都要有相當大的付出。但如果你享受親身參與的感覺，喜歡宏遠、積極的目標，又不怕冒險，這裡是再好不過的工作地點。你最終會成為更良善的人。如果我能在這樣的轉型過程中發揮功能，我就功德圓滿了。雖然我是推動改變的引線，但直正促成改變的是公司的所有員工，看到他們的成功，是我最大的滿足。