漂泊

尋找下一個百年企業經營模式
工商時報/經營知識/D4版　楊珮玲 2009/3/2
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不管大小，全球產業都正面臨前所未有的衝擊，尤其那些龍頭老大哥們，如何找到新生機，已成為全球矚目的焦點。

1908年，美國福特公司推出了T型車，大受歡迎，開啟了大眾車的世紀，也大幅改變了人類歷史。汽車在哪兒奔馳，經濟的繁榮和發展就開始在哪兒發生。廿世紀的大量消費型社會與汽車的普及脫離不了關係。汽車工業在美、歐、日等國家帶動了相關產業的發展，同時也支持了龐大數目勞工的生計。


一百年之後，原本叱(口宅)全球車業的美國三大車廠瀕臨破產危機，要求政府大幅支援求生存。2008年11月，向來被視為全球汽車界模範生的日本豐田汽車發表最新季報，收益也大幅惡化，預測全年度將出現公司從1941年公布財報以來的首次虧損。消息公布後相關汽車產業股全面走低，市場上稱此為「豐田震撼」。


據日本經濟新聞的估計，汽車業加上其周邊的汽油和保險等產業，在2006年的全球市場規模達到48兆美元，達全球GDP的一成。在過去百年於全球經濟起飛中擔任要角的巨大產業，正面臨前所未有的衝擊，經營者要如何帶領企業渡過難關，找到下一個百年能持續發展的新道路入口，已成為全球矚目的焦點，更對這一波全球性的經濟危機能否化解具有指標意義。


事實上日本汽車業早在多年前就開始大幅分散銷售市場和製造工廠地點，儘量採現地現銷策略企圖減低市場和匯率風險。同時也積極推行多角化經營，從相關的燃料電池到跨領域的機器人研發甚或住宅建築業等，無不希望能夠減少專注單一產業的風險。


只是這次風暴來得太快太急、影響範圍又擴及所有成熟和新興市場，讓原本應有抵抗體質和準備的日本汽車業也極有措手不及感。


不過非常事態就有非常應對法。日本汽車業的經營者已全面動起來，從員工心理的動員到新策略的制定選擇，快速應變是他們要求員工打仗的第一原則，而喚起員工的危機意識更是首要重點。


例如近年來在印度等新興市場和全球小型車市場有亮麗表現的鈴木汽車，這次在社長兼會長鈴木修的帶領下，全力進行減低成本來因應危機。


鈴木修認為，這次不是平時，是戰時，在這種緊急狀況下就要有因應非常時期的策略。例如如果只一味要求外部的零件廠等降低成本是根本來不及的，不如趕緊從大幅降低內部成本做起，像工廠的不良品比例要大幅降低到原本的一半以下，這種要求平時雖可能做不到，但在緊急關頭員工發揮危機意識，反而能達成。


更有不少日本汽車業利用這次機會重新冷靜檢視企業的中長期發展策略，做公司資源的最有效再分配，其中最重要的關鍵在於決定公司發展策略的優先順位。雖然割捨很困難，但汰弱增強是不得不走的道路。


本田汽車最近宣布退出F1賽車一事雖然引起許多惋惜聲，但或許許多人不知道的是，本田將數百名原本配置在F1研發上的頂尖技術者，重新配置在新型省能源低燃料汽車的研發上，希望藉由重新的選擇與集中，讓本田的卓越技術再度有發揮的空間。


豐田汽車更早將汽車製造時運用到的相關技術廣泛運用到其他產業，希望達到活用相關技術相輔相成的最佳效果。例如豐田住宅事業群是其關係企業中表現極為搶眼的事業。他們將豐田製造汽車時的高品質管制和高效率的材料使用方式，都應用在建房子上，也將新研發的汽車耐震系統活用在住宅的防震設施上。


去年6月，豐田汽車更成立了電池研究部，通稱「佐吉電池計畫」。由於高性能的電池被視為未來最有發展潛力的產業項目，豐田著眼在開發出比2020年之後還要技術先進的全新電池。


雖然眼前的苦日子可能還要持續好一段時間，但經營者和員工都了解，在船可能要沈的危急時刻，唯有不分職位上下一心，才是唯一的生存之道。像全球擁有30萬員工的豐田汽車最近面臨減產停工的黑暗期，但當日本媒體訪問其工廠的基層員工時，雖然員工也都難掩憂心，但他們表達的都是在自己的崗位上希望盡最大的努力，幫助公司共渡難關。


員工全體的意識改革，也許是「逆境經營」中最重要的優先道路。能找到鼓舞員工創造新意識關鍵的經營者，離黎明已經不會太遠了。 (作者為日本達以安資產管理公司(DIAM Co.， Ltd.)國際行銷部資深經理)