全球都是我的創新工廠
目前，世界各國紛紛以國家之力，建立許多與眾不同的創新模式。對企業來說，這當然是進入全球市場、享受各種優惠的好機會。但面對這些各有優勢的模式，企業該如何選擇，並善加利用，才能符合所需，讓營運更上一層樓？
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要目精華
全球有許多國家把創新列為優先發展重點，因此產生許多「創新熱點」，企業得以享有全球的人才、資金、租稅優惠等。不管要在世界上哪個「創新熱點」設研究實驗室或行銷據點，企業都必須先考量，哪個創新模式最符合本身的需求。明智的公司會採用系統整合的做法，整合各個模式當中的不同元素。採用「聚焦工廠」模式的國家，會把本國資源集中起來。採用「原力」模式的國家，匯聚大量的人力和資金，希望能夠產生創新。「好萊塢世界」模式的目標是，集合關鍵多數的人才，創造適當的環境來產生創新。有些國家則建立大規模的生態系統，結合提供資金的團體、研究機構，以及商界和學界的合作架構。
文章內容
美國在20世紀時不斷推陳出新，是全世界有目共睹的事。不過如今風水輪流轉，許多國家也都把創新列為優先發展的重點。從新加坡到芬蘭，從智利到中國，全球各國紛紛設計新做法來發展創新策略，其中包括規畫前瞻性的教育和人才培育政策，砸大錢施行大規模方案，以及爭取智慧資本和基礎設施之類的新資產。
對企業來說，這個新的「創新世界」有什麼意義？對這些企業的領導人來說，會有什麼含義？高階主管現在可以依據本身企業的策略需求，權衡不同國家的創新方式。本文敘述的模式兼顧廣泛度與豐富性，供企業參考建立計畫。有些模式在某些國家是獨立存在，本身就是國家創新系統的重心；其他模式則是一國整體策略的一環而已。企業若能與不同國家直接合作，在人才集中、資源豐富、生氣勃勃的環境中，設立實驗室或行銷據點，就可以從眾多優點當中選取所需。
例如，高科技新創公司可以在創立之初就走向全球化，做法是善用「創新熱點」（hot spot）提供的人才、資金、研發租稅扣抵、放寬管制和專業化設施，像赫爾辛基、新加坡、上海等地就屬於這類創新熱點。
企業也可以把自己定位為「系統整合者」，選取最適合自己策略的各個模式，把那些模式中的部分元素整合在一起。現今的企業策略家，的確擁有比以往更多的機會，能從全世界精挑細選出一些最佳實務和資源，然後以新穎、出人意料的方式加以整合運用。如此一來，他們就可以實行我所說的「創新套利」（innovation arbitrage），善用各地管制環境的差異，以及人才、專業服務成本和其他投入創新流程的資源等成本上的差異。
模式1：聚焦工廠
1974年，生產與營運專家韋克．史金納（Wick Skinner）在本刊發表的文章中，使用「聚焦工廠」（focused factory）一詞，來描述只專注進行幾項製造工作的好處。這種「聚焦工廠」的創新模式，在尋求因應挑戰的新方法時，不但有明確的策略意圖（strategic intent），同時集中運用基礎設施和高度專業的人才。例如新加坡和丹麥等國，就把創新的投資集中在少數產業或研究領域。
新加坡致力於科學研究，令人刮目相看，例如，儘管經濟衰退，它仍計畫在2010年前，把生命科學、潔淨科技（clean technology）和數位媒體的研發經費占國內生產毛額（GDP）比重，從2.6％提高到3％。如果企業進行上述領域的研究，並在新加坡設立相關設施，新加坡政府會考慮提供減稅優惠、先進的基礎設施、技術人員培訓，以及最高可涵蓋40％開支的研究補助金。
迄今，新加坡政府投入最多資源的領域是生命科學，2003年，占地兩百萬平方呎的生物醫學研究中心「緯壹生化科技園區」（Biopolis）成立，就是明證。新加坡延攬全世界科學界的權威領袖，以及傑出的博士後研究員到這個中心從事研究，預計要在2015年前延聘四千位駐園研究員，目前進展順利。另外還打算延攬六千位材料科學、潔淨科技和數位媒體等領域的科學家，進駐另一個在附近的園區Fusionopolis（可作為比較參考的一個單位是美國國家衛生研究院〔U.S. National Institutes of Health〕，目前聘雇了大約一萬名科學家）。緯壹園區已成為全球公認的幹細胞研究中心；雖然目前尚無法得知這個科技園區能否提出贏得諾貝爾獎的突破性研究，但駐園的研究員已在《細胞》（Cell）、《自然》（Nature）等由同行審閱的期刊上發表論文。
吸引人才與企業的優越環境
科學家受緯壹園區良好的設備與福利設施吸引而加入（當局宣稱附近有美食餐廳、世界級的零售店、極限運動設備、各式各樣的文化區）；中心裡的公司，則很欣賞對企業很友善的管理法規。
例如，葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）在緯壹園區設立「認知及神經退化障礙研究中心」，這個中心就像是獨立專案小組（Skunk Works）。中心主任保羅．查普曼（Paul Chapman）說，有五十位科學家組成的小型團隊常駐在這裡，大家都有機會「擺脫慣常的做事方法，接受其他影響，並置身在振奮與充滿活力的環境之中」。「成為這個小型社群一份子的優點是，我們可以在和工作無關的環境下認識同事，互相信任。你的構想會突然迸出來，並且逐漸成熟。」同樣地，諾華藥廠（Novartis）也在緯壹園區設立熱帶病研究所。日本武田大藥廠、美國威朗大藥廠（Veleant）、CombinatoRx等其他國際製藥公司，也在緯壹園區設有據點。在這個園區設點的組織，也和新加坡的政府機關、創投公司、全球性藥廠、學術研究實驗室等機構建立關係。他們也共享資源，例如，對關切複製動物研究的科學家來說，緯壹園區提供大批實驗用的裸鼠，讓人鬆了一口氣。
不只新加坡，還有好幾個國家也在發展聚焦工廠；例如，想利用本身既有專利與智慧財產的企業，像是無線科技、精密製造或潔淨科技等方面的智財權，可以看看芬蘭和丹麥的情況。此外，智利和越南等新興經濟體也有聚焦工廠（見表：「世界創新地圖」）。
模式2：原力
「原力」（brute force）模式是將大數法則（law of large numbers）應用在創新上。有些國家把大量的廉價勞工和資本，投注在一組創新機會上，希望結合眾多人才的大量構想，最後會帶來有價值的發現；最明顯的例子就是中國、印度，以及巴西。
中國目前是全世界的外包製造中心，日後會是下一個原力創新中心。中國的政治局已訂定具體目標，要在2020年前，把中國變成創新導向的國家。為了達成這個目標，中國提供十所頂尖大學額外的經費，以創造世界級的地位。值得注意的是，在2002至2005年間，中國的高等教育機構數量增加一倍，從兩千家變成四千家，目標是要在科學和技術的各個領域，培育出受過良好教育的專家。
由中國的汽車業，就可以略窺積極運作的原力模式。多虧中國大學培育出大量的創新人才，目前中國約有五十家汽車公司，創造出大量的新商業模式和汽車設計。當然，其中許多汽車公司會失敗，但有些可能會成為出類拔萃的世界級公司。不久前，華倫．巴菲特（Warren Buffett）投資比亞迪（BYD）公司2.3億美元，這是中國一家為電動車生產電池的公司，可見他也明白中國的研發潛力。
中國也提供創新優勢給其他類型的公司。例如不久前，微軟（Microsoft）才慶祝他們的北京研究中心成立十週年。微軟發現，北京中心讓他們得以用較低的價格，聘用中國的專家與資淺人才。微軟支援中國頂尖學術機構的研究（微軟的一些科學家，也在清華、復旦、北京和交通大學兼課），並鼓勵研究人員出版著作，以及參與學術研討會，同時，還資助中國國家研究基金遴選的專案計畫。這種種努力，讓微軟得以使用許多智慧財產，並建立極珍貴的合作關係。
考慮使用原力模式的企業，必須和當地的大學、創業育成中心、貿易協會等有潛力的合作伙伴，建立長期關係。以創業人士為目標的服務供應商，例如，專業顧問、專業服務與創投公司，可能也會想要在提供許多原力的國家設立研究單位。
模式3：好萊塢世界
「好萊塢世界」（Holly-world）模式，指的是提供眾多機會，以建立作家李察．佛羅里達（Richard Florida）描述的「全球創意階級」（global creative class）。這個模式運用我所說的「優良社群報酬漸增法則」：愈來愈多精明的創業家聚集在一處，這個地方就會愈來愈吸引跟他們看法相同的人。1990年代，矽谷率先體現這個法則，成效卓著。時至今日，班加羅爾、赫爾辛基、多倫多等風貌各異的城市，皆已採行好萊塢世界模式。
也有一些國家傾全國之力，全面朝這個方向前進，像印度就是如此從世界的後勤部門，轉變成全球的創意重鎮。印度的做法是，讓印度理工學院（Indian Institutes of Technology）最傑出的畢業生，和出身史丹福、麻省理工和劍橋等歐美頂尖大學，如今在西方世界卓然有成的印度人結成合作伙伴。已在矽谷揚名立萬的印度創業家，透過全球化科技企業鞏固與母國的商業關係。在這同時，住在印度的創意階級就愈來愈有影響力、國際化，技能也更優異。
此外，印度目前也在管理其的國家是新加坡，好萊塢世界模式和聚焦工廠模式在這裡並行不悖。新加坡願意慷慨資助研讀生命科學的研究生，不論他的國籍為何，只要平均成績符合一定水準、願意回到新加坡服務，並待滿和國民兵役期限相當的時間即可。利用這個方法，新加坡可以擴增創意階級的總人數。新加坡緯壹園區前任負責人曾在接受《時代》雜誌（Time ）訪談時，自稱為「搶奪人才者」。
模式4：大規模生態系統
有些國家則結合管理機制、資助機構、研究機構，以及產學合作架構，開發出端對端（endto-end）的創新系統，全都用來支援全國的整體策略。芬蘭的創新系統，部分是為了因應1991年蘇聯解體引發經濟大變動而設計的。當年，芬蘭大部分的對外貿易突然消失無蹤，全國陷入經濟衰退。這項經濟上的瀕死經驗，使芬蘭決定專注在教育、科學和技術，並提升創新能力。
時至今日，由於政府積極管理，芬蘭擁有運作良好的創新系統。例如，總理馬帝．萬哈寧（Matti Vanhanen）擔任科技政策委員會（Science and Technology Policy Council）主席，這個委員會主掌芬蘭整體的創新事務。芬蘭在公共教育上投資有成，獲得經濟合作暨發展組織（OECD）和世界經濟論壇（World Economic Forum）排名為世界第一。政府彈性分配經費，許多公共與私人的機構都得到資助，主要是透過芬蘭國家技術創新局（Tekes）和芬蘭創新基金（Sitra）。芬蘭創新基金補助許多專案，包括以使用者為中心的設計、新形態的健康照護服務、食物和營養品，以及節約能源等。
芬蘭以大規模的整體做法來推動創新，最佳實例就是奧圖大學（Aalto University）。該校預計在2009年秋天成立，以芬蘭傳奇建築師暨設計師奧圖為名，但當地人都稱它為創新大學（Innovation University）。創新大學由三家既有的大學合併而成：赫爾辛基經濟學院（Helsinki's School of Economics）、藝術設計大學、技術大學。創新大學額外取得約十億美元經費，預定規畫課程並鼓勵研究，以探索新穎、重大的商業構想。大學內計畫成立一個「設計工廠」，著重設計以人為本或普遍性的產品，提供任何成人使用，不受年齡或體能的限制。創新大學還有一些宏大的計畫，贊助特殊領域研究，例如，增進老年人健康、福祉與生活品
質所需的技術。創新大學聚集不同領域的專家，包括設計、媒體和科技，打算發展可以解決常見問題的新方法，這彰顯了芬蘭政府的信念：創新來自跨領域的努力。
芬蘭這類小國，擁有自給自足的環境，你到了那裡，就會遇見與創新相關的人士，有機會建立重要的聯盟合作關係。這種生態系統，有點像是日本的「經連」：成員擁有共同的目的、共通的管理文化，還有錯綜複雜的財務關連。但如果你尚未做好準備，或缺乏必要的聯盟管理技能，這麼快速地建立關係網路，可能會讓你跌跤；而你不是好伙伴的評語，可能會快速傳開。創新的生態系統內，各項要素緊密交織，各個參與者形成非正式的關連，因此你的做法若是不正確，就會被屏除在外，甚至再也不得其門而入。
系統整合：「混搭」做法全球創新市場的來臨，意味不論是新興公司或既有業者，只要夠精明，都可從現有模式中挑選，然後把國家和公司的策略融合成「系統整合」的做法。像舊金山生物製藥業者尼羅河療法公司（Nile Therapeutics），就是個好例子。尼羅河公司正在開發由義大利一所大學授權的一種複方，並在東歐進行相對快速、較具成本效益的臨床試驗。執行長彼得．史壯夫（Peter Strumph）認為，若是在十年前，公司大概得雇用將近一百人，目前卻只需雇用八人。他說：「我喜歡把公司想成是一家製片公司。我們不寫劇本，只用買的。我們也沒有製作影片的設備，只用租的。」尼羅河公司動用全球的資源網絡，雇用恰好的人數，花費恰好夠長的時間，獲得最高的價值。
愈來愈多國家開始提供創新服務，企業可以好好利用全世界的最佳資源。舉例來說，製藥公司可以運用印度的資源，印度擅長糖尿病和傳染病的藥物測試，在藥物化學方面也表現傑出。中國則提供製造能力與進入中國市場的門徑，還有許多科學家和工程師。即使是尚待開發的越南也能提供服務，協助對治療熱帶病有興趣的企業。
企業在扮演系統整合者的角色時，可詢問下列問題：要考慮的最佳新領域是什麼？如何整合各種要素？為新點子募集風險資本的最佳做法？什麼環境最能支持我們？我們需要哪種策略性的前瞻眼光和計畫流程？
美國的條件格外有利，可以作為創新系統整合的基地。
美國擁有多元文化、觸角遍及全球、素有創新聲譽，又有大量人才、基礎設施、教育機構和科學資源，足以改變全世界的創新態勢。美國若能加強致力於環保能源與健康照護等領域，就可以將自己重新定位為全球創新行動的領導者。矽谷地區人才薈萃、種族多元、資源豐富，而且教育、組織，甚至家族的連繫都很密切，可以當作美國創新方法的模範。
迎接創新世界，準備好了嗎？
全球創新風潮方興未艾，雖然有些國家已率先創造出本文討論的模式，但整體情勢仍在演變當中。各地紛紛打造新的卓越中心，熱點不斷崛起，新模式也將隨之興起。隨著創新模式互相激盪，競爭的形態也會逐漸演變。在各國努力成為創新領袖之際，地區的各種勢力交互作用的情勢也會出現變化。
為了善用全球創新服務市場，企業主管在考慮要直接投資哪些地方時，必須了解新興的創新模式。很重要的一點是，決定要在何處設立新工廠、研究實驗室或顧客研究中心時，必須同時權衡國家和企業的策略。
若要運用全球的創新資源，不僅要考量投資地點與金額，還要緊密結合企業內部與外界的各種不同長處。正在建構創新策略的企業，也必須作長遠考量，從某方面來說，企業正努力取得一個社團的會員資格，這個社團訂有非常特殊的規則和文化規範，會員享有各種不同的好處。企業必須有能力建立關係和管理聯盟，爭取當地社群的信賴。一旦在新加坡、芬蘭、巴西和其他創新熱點生根立足，企業勢必會享有意想不到的好處。
目前，世界各國紛紛以國家之力，建立許多與眾不同的創新模式。對企業來說，這當然是進入全球市場、享受各種優惠的好機會。但面對這些各有優勢的模式，企業該如何選擇，並善加利用，才能符合所需，讓營運更上一層樓？
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要目精華
全球有許多國家把創新列為優先發展重點，因此產生許多「創新熱點」，企業得以享有全球的人才、資金、租稅優惠等。不管要在世界上哪個「創新熱點」設研究實驗室或行銷據點，企業都必須先考量，哪個創新模式最符合本身的需求。明智的公司會採用系統整合的做法，整合各個模式當中的不同元素。採用「聚焦工廠」模式的國家，會把本國資源集中起來。採用「原力」模式的國家，匯聚大量的人力和資金，希望能夠產生創新。「好萊塢世界」模式的目標是，集合關鍵多數的人才，創造適當的環境來產生創新。有些國家則建立大規模的生態系統，結合提供資金的團體、研究機構，以及商界和學界的合作架構。
文章內容
美國在20世紀時不斷推陳出新，是全世界有目共睹的事。不過如今風水輪流轉，許多國家也都把創新列為優先發展的重點。從新加坡到芬蘭，從智利到中國，全球各國紛紛設計新做法來發展創新策略，其中包括規畫前瞻性的教育和人才培育政策，砸大錢施行大規模方案，以及爭取智慧資本和基礎設施之類的新資產。
對企業來說，這個新的「創新世界」有什麼意義？對這些企業的領導人來說，會有什麼含義？高階主管現在可以依據本身企業的策略需求，權衡不同國家的創新方式。本文敘述的模式兼顧廣泛度與豐富性，供企業參考建立計畫。有些模式在某些國家是獨立存在，本身就是國家創新系統的重心；其他模式則是一國整體策略的一環而已。企業若能與不同國家直接合作，在人才集中、資源豐富、生氣勃勃的環境中，設立實驗室或行銷據點，就可以從眾多優點當中選取所需。
例如，高科技新創公司可以在創立之初就走向全球化，做法是善用「創新熱點」（hot spot）提供的人才、資金、研發租稅扣抵、放寬管制和專業化設施，像赫爾辛基、新加坡、上海等地就屬於這類創新熱點。
企業也可以把自己定位為「系統整合者」，選取最適合自己策略的各個模式，把那些模式中的部分元素整合在一起。現今的企業策略家，的確擁有比以往更多的機會，能從全世界精挑細選出一些最佳實務和資源，然後以新穎、出人意料的方式加以整合運用。如此一來，他們就可以實行我所說的「創新套利」（innovation arbitrage），善用各地管制環境的差異，以及人才、專業服務成本和其他投入創新流程的資源等成本上的差異。
模式1：聚焦工廠
1974年，生產與營運專家韋克．史金納（Wick Skinner）在本刊發表的文章中，使用「聚焦工廠」（focused factory）一詞，來描述只專注進行幾項製造工作的好處。這種「聚焦工廠」的創新模式，在尋求因應挑戰的新方法時，不但有明確的策略意圖（strategic intent），同時集中運用基礎設施和高度專業的人才。例如新加坡和丹麥等國，就把創新的投資集中在少數產業或研究領域。
新加坡致力於科學研究，令人刮目相看，例如，儘管經濟衰退，它仍計畫在2010年前，把生命科學、潔淨科技（clean technology）和數位媒體的研發經費占國內生產毛額（GDP）比重，從2.6％提高到3％。如果企業進行上述領域的研究，並在新加坡設立相關設施，新加坡政府會考慮提供減稅優惠、先進的基礎設施、技術人員培訓，以及最高可涵蓋40％開支的研究補助金。
迄今，新加坡政府投入最多資源的領域是生命科學，2003年，占地兩百萬平方呎的生物醫學研究中心「緯壹生化科技園區」（Biopolis）成立，就是明證。新加坡延攬全世界科學界的權威領袖，以及傑出的博士後研究員到這個中心從事研究，預計要在2015年前延聘四千位駐園研究員，目前進展順利。另外還打算延攬六千位材料科學、潔淨科技和數位媒體等領域的科學家，進駐另一個在附近的園區Fusionopolis（可作為比較參考的一個單位是美國國家衛生研究院〔U.S. National Institutes of Health〕，目前聘雇了大約一萬名科學家）。緯壹園區已成為全球公認的幹細胞研究中心；雖然目前尚無法得知這個科技園區能否提出贏得諾貝爾獎的突破性研究，但駐園的研究員已在《細胞》（Cell）、《自然》（Nature）等由同行審閱的期刊上發表論文。
吸引人才與企業的優越環境
科學家受緯壹園區良好的設備與福利設施吸引而加入（當局宣稱附近有美食餐廳、世界級的零售店、極限運動設備、各式各樣的文化區）；中心裡的公司，則很欣賞對企業很友善的管理法規。
例如，葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）在緯壹園區設立「認知及神經退化障礙研究中心」，這個中心就像是獨立專案小組（Skunk Works）。中心主任保羅．查普曼（Paul Chapman）說，有五十位科學家組成的小型團隊常駐在這裡，大家都有機會「擺脫慣常的做事方法，接受其他影響，並置身在振奮與充滿活力的環境之中」。「成為這個小型社群一份子的優點是，我們可以在和工作無關的環境下認識同事，互相信任。你的構想會突然迸出來，並且逐漸成熟。」同樣地，諾華藥廠（Novartis）也在緯壹園區設立熱帶病研究所。日本武田大藥廠、美國威朗大藥廠（Veleant）、CombinatoRx等其他國際製藥公司，也在緯壹園區設有據點。在這個園區設點的組織，也和新加坡的政府機關、創投公司、全球性藥廠、學術研究實驗室等機構建立關係。他們也共享資源，例如，對關切複製動物研究的科學家來說，緯壹園區提供大批實驗用的裸鼠，讓人鬆了一口氣。
不只新加坡，還有好幾個國家也在發展聚焦工廠；例如，想利用本身既有專利與智慧財產的企業，像是無線科技、精密製造或潔淨科技等方面的智財權，可以看看芬蘭和丹麥的情況。此外，智利和越南等新興經濟體也有聚焦工廠（見表：「世界創新地圖」）。
模式2：原力
「原力」（brute force）模式是將大數法則（law of large numbers）應用在創新上。有些國家把大量的廉價勞工和資本，投注在一組創新機會上，希望結合眾多人才的大量構想，最後會帶來有價值的發現；最明顯的例子就是中國、印度，以及巴西。
中國目前是全世界的外包製造中心，日後會是下一個原力創新中心。中國的政治局已訂定具體目標，要在2020年前，把中國變成創新導向的國家。為了達成這個目標，中國提供十所頂尖大學額外的經費，以創造世界級的地位。值得注意的是，在2002至2005年間，中國的高等教育機構數量增加一倍，從兩千家變成四千家，目標是要在科學和技術的各個領域，培育出受過良好教育的專家。
由中國的汽車業，就可以略窺積極運作的原力模式。多虧中國大學培育出大量的創新人才，目前中國約有五十家汽車公司，創造出大量的新商業模式和汽車設計。當然，其中許多汽車公司會失敗，但有些可能會成為出類拔萃的世界級公司。不久前，華倫．巴菲特（Warren Buffett）投資比亞迪（BYD）公司2.3億美元，這是中國一家為電動車生產電池的公司，可見他也明白中國的研發潛力。
中國也提供創新優勢給其他類型的公司。例如不久前，微軟（Microsoft）才慶祝他們的北京研究中心成立十週年。微軟發現，北京中心讓他們得以用較低的價格，聘用中國的專家與資淺人才。微軟支援中國頂尖學術機構的研究（微軟的一些科學家，也在清華、復旦、北京和交通大學兼課），並鼓勵研究人員出版著作，以及參與學術研討會，同時，還資助中國國家研究基金遴選的專案計畫。這種種努力，讓微軟得以使用許多智慧財產，並建立極珍貴的合作關係。
考慮使用原力模式的企業，必須和當地的大學、創業育成中心、貿易協會等有潛力的合作伙伴，建立長期關係。以創業人士為目標的服務供應商，例如，專業顧問、專業服務與創投公司，可能也會想要在提供許多原力的國家設立研究單位。
模式3：好萊塢世界
「好萊塢世界」（Holly-world）模式，指的是提供眾多機會，以建立作家李察．佛羅里達（Richard Florida）描述的「全球創意階級」（global creative class）。這個模式運用我所說的「優良社群報酬漸增法則」：愈來愈多精明的創業家聚集在一處，這個地方就會愈來愈吸引跟他們看法相同的人。1990年代，矽谷率先體現這個法則，成效卓著。時至今日，班加羅爾、赫爾辛基、多倫多等風貌各異的城市，皆已採行好萊塢世界模式。
也有一些國家傾全國之力，全面朝這個方向前進，像印度就是如此從世界的後勤部門，轉變成全球的創意重鎮。印度的做法是，讓印度理工學院（Indian Institutes of Technology）最傑出的畢業生，和出身史丹福、麻省理工和劍橋等歐美頂尖大學，如今在西方世界卓然有成的印度人結成合作伙伴。已在矽谷揚名立萬的印度創業家，透過全球化科技企業鞏固與母國的商業關係。在這同時，住在印度的創意階級就愈來愈有影響力、國際化，技能也更優異。
此外，印度目前也在管理其的國家是新加坡，好萊塢世界模式和聚焦工廠模式在這裡並行不悖。新加坡願意慷慨資助研讀生命科學的研究生，不論他的國籍為何，只要平均成績符合一定水準、願意回到新加坡服務，並待滿和國民兵役期限相當的時間即可。利用這個方法，新加坡可以擴增創意階級的總人數。新加坡緯壹園區前任負責人曾在接受《時代》雜誌（Time ）訪談時，自稱為「搶奪人才者」。
模式4：大規模生態系統
有些國家則結合管理機制、資助機構、研究機構，以及產學合作架構，開發出端對端（endto-end）的創新系統，全都用來支援全國的整體策略。芬蘭的創新系統，部分是為了因應1991年蘇聯解體引發經濟大變動而設計的。當年，芬蘭大部分的對外貿易突然消失無蹤，全國陷入經濟衰退。這項經濟上的瀕死經驗，使芬蘭決定專注在教育、科學和技術，並提升創新能力。
時至今日，由於政府積極管理，芬蘭擁有運作良好的創新系統。例如，總理馬帝．萬哈寧（Matti Vanhanen）擔任科技政策委員會（Science and Technology Policy Council）主席，這個委員會主掌芬蘭整體的創新事務。芬蘭在公共教育上投資有成，獲得經濟合作暨發展組織（OECD）和世界經濟論壇（World Economic Forum）排名為世界第一。政府彈性分配經費，許多公共與私人的機構都得到資助，主要是透過芬蘭國家技術創新局（Tekes）和芬蘭創新基金（Sitra）。芬蘭創新基金補助許多專案，包括以使用者為中心的設計、新形態的健康照護服務、食物和營養品，以及節約能源等。
芬蘭以大規模的整體做法來推動創新，最佳實例就是奧圖大學（Aalto University）。該校預計在2009年秋天成立，以芬蘭傳奇建築師暨設計師奧圖為名，但當地人都稱它為創新大學（Innovation University）。創新大學由三家既有的大學合併而成：赫爾辛基經濟學院（Helsinki's School of Economics）、藝術設計大學、技術大學。創新大學額外取得約十億美元經費，預定規畫課程並鼓勵研究，以探索新穎、重大的商業構想。大學內計畫成立一個「設計工廠」，著重設計以人為本或普遍性的產品，提供任何成人使用，不受年齡或體能的限制。創新大學還有一些宏大的計畫，贊助特殊領域研究，例如，增進老年人健康、福祉與生活品
質所需的技術。創新大學聚集不同領域的專家，包括設計、媒體和科技，打算發展可以解決常見問題的新方法，這彰顯了芬蘭政府的信念：創新來自跨領域的努力。
芬蘭這類小國，擁有自給自足的環境，你到了那裡，就會遇見與創新相關的人士，有機會建立重要的聯盟合作關係。這種生態系統，有點像是日本的「經連」：成員擁有共同的目的、共通的管理文化，還有錯綜複雜的財務關連。但如果你尚未做好準備，或缺乏必要的聯盟管理技能，這麼快速地建立關係網路，可能會讓你跌跤；而你不是好伙伴的評語，可能會快速傳開。創新的生態系統內，各項要素緊密交織，各個參與者形成非正式的關連，因此你的做法若是不正確，就會被屏除在外，甚至再也不得其門而入。
系統整合：「混搭」做法全球創新市場的來臨，意味不論是新興公司或既有業者，只要夠精明，都可從現有模式中挑選，然後把國家和公司的策略融合成「系統整合」的做法。像舊金山生物製藥業者尼羅河療法公司（Nile Therapeutics），就是個好例子。尼羅河公司正在開發由義大利一所大學授權的一種複方，並在東歐進行相對快速、較具成本效益的臨床試驗。執行長彼得．史壯夫（Peter Strumph）認為，若是在十年前，公司大概得雇用將近一百人，目前卻只需雇用八人。他說：「我喜歡把公司想成是一家製片公司。我們不寫劇本，只用買的。我們也沒有製作影片的設備，只用租的。」尼羅河公司動用全球的資源網絡，雇用恰好的人數，花費恰好夠長的時間，獲得最高的價值。
愈來愈多國家開始提供創新服務，企業可以好好利用全世界的最佳資源。舉例來說，製藥公司可以運用印度的資源，印度擅長糖尿病和傳染病的藥物測試，在藥物化學方面也表現傑出。中國則提供製造能力與進入中國市場的門徑，還有許多科學家和工程師。即使是尚待開發的越南也能提供服務，協助對治療熱帶病有興趣的企業。
企業在扮演系統整合者的角色時，可詢問下列問題：要考慮的最佳新領域是什麼？如何整合各種要素？為新點子募集風險資本的最佳做法？什麼環境最能支持我們？我們需要哪種策略性的前瞻眼光和計畫流程？
美國的條件格外有利，可以作為創新系統整合的基地。
美國擁有多元文化、觸角遍及全球、素有創新聲譽，又有大量人才、基礎設施、教育機構和科學資源，足以改變全世界的創新態勢。美國若能加強致力於環保能源與健康照護等領域，就可以將自己重新定位為全球創新行動的領導者。矽谷地區人才薈萃、種族多元、資源豐富，而且教育、組織，甚至家族的連繫都很密切，可以當作美國創新方法的模範。
迎接創新世界，準備好了嗎？
全球創新風潮方興未艾，雖然有些國家已率先創造出本文討論的模式，但整體情勢仍在演變當中。各地紛紛打造新的卓越中心，熱點不斷崛起，新模式也將隨之興起。隨著創新模式互相激盪，競爭的形態也會逐漸演變。在各國努力成為創新領袖之際，地區的各種勢力交互作用的情勢也會出現變化。
為了善用全球創新服務市場，企業主管在考慮要直接投資哪些地方時，必須了解新興的創新模式。很重要的一點是，決定要在何處設立新工廠、研究實驗室或顧客研究中心時，必須同時權衡國家和企業的策略。
若要運用全球的創新資源，不僅要考量投資地點與金額，還要緊密結合企業內部與外界的各種不同長處。正在建構創新策略的企業，也必須作長遠考量，從某方面來說，企業正努力取得一個社團的會員資格，這個社團訂有非常特殊的規則和文化規範，會員享有各種不同的好處。企業必須有能力建立關係和管理聯盟，爭取當地社群的信賴。一旦在新加坡、芬蘭、巴西和其他創新熱點生根立足，企業勢必會享有意想不到的好處。
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