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全球清潔公司龍頭歐艾斯 獲利飆升秘訣
本篇文章摘自： 商業周刊第 1058 期
作者：林宏達
看好服務產業成長，約根辭去北歐航空總裁，轉任歐艾斯的執行長。
超過三十次購併 大膽借殼上市
購併債券天王團隊 打造全球第三大資產管理帝國
清潔服務產業看來毫不起眼，但在高盛眼中，這卻是現金流、獲利穩定的事業，還能靠整合，跨進新產業賺大錢的好生意。
「規模才是王道」，透過不斷購併，丹麥清潔公司歐艾斯（ISS）把沒人看好的清潔服務，變成連投資銀行高盛都搶著投資的大生意。
歐艾斯是全球最大的清潔公司，全球大型公司像諾基亞、奇異等，都是他們的客戶。在香港，香港機場也由他們負責；在新加坡，九成的醫院由他們清潔。一年多前，這家公司也進入台灣，台北最知名的豪宅信義之星，SOGO百貨和慈濟醫院，就是由他們負責清潔。
二○○六年，這家公司的營業額就高達五百五十八億丹麥克朗（約合新台幣三千四百八十億元），比同年台積電的營收還高。
看上歐艾斯的規模。二○○五年三月，高盛（Goldman Sachs）和另一家來自北歐的私募基金EQT，聯手用三十八億美元（約合新台幣一千一百九十億元），買下歐艾斯，因為看好歐艾斯的獲利潛力，他們出價每股四百七十丹麥克朗（約合新台幣二千九百元），比當日股價高出三成。
高盛看好歐艾斯，是因為這家公司的擴張潛力。他們原本只是一家丹麥的小型保全公司，剛開始，只想在晚班警衛下班後，客戶的公司上班前，提供清潔服務，沒想到靠著不斷購併和發展，最後清潔服務的規模比原本保全事業大得多。
一九九七年，這家公司只有約五萬名員工，營收一百四十億丹麥克朗，但到了二○○六年，十年內員工增加為四十三萬五千人，營收也增加近三倍，增為五百五十八億丹麥克朗。
一月二十二日，歐艾斯全球執行長約根（Jorgen Lindegaard）在台北進行一天旋風式的考察，這一天，在台北市八德路上的台灣歐艾斯辦公室裡接受《商業周刊》採訪，我們的話題是，他如何把全球清潔產業，變成高盛眼中的高成長行業。
開發高利潤市場 讓購併公司分享集團資源
約根曾任北歐航空的全球總裁及執行長，高盛二○○五年入主歐艾斯後，成為歐艾斯的執行長。他分析，歐艾斯靠跟各公司簽服務合約，按月收錢，因靠合約賺錢，歐艾斯的現金流和獲利非常穩定，唯一的問題是，這行成長緩慢，只要找到快速成長的方法，歐艾斯的獲利表現和股價都會變得十分亮眼。
歐艾斯的方法，是透過購併。「我們的購併分成兩種，第一種購併，稱為build-on（編按：指買下原有基礎，加以改造），主要是為了取得進入某些市場的管道；另一種則是策略性購併，這類購併，主要為了取得平台，」約根解釋。
從一九七六年開始，歐艾斯就不斷靠購併擴大市場規模。七○年代末期，他們先購併英國、巴西、比利時等國的清潔公司跨出丹麥，接著購併另一間美國公司Prudential Maintenance，進入美國市場。
當時全世界清潔業都面臨價格競爭的壓力，歐艾斯卻一面開發利潤更好的利基市場，像飛機清潔、醫院清潔等，一面購併其他獲利更好的小對手。一九八九年，歐艾斯併入了英國清潔公司Mediclean，就因此拿到英國健保醫院（National Health Service）的清潔合約，光是一年的合約就價值三億八千萬英鎊（約合新台幣二百三十億元）。
高盛入主後，購併更加速進行。「我們買下這家公司，就是要幫助歐艾斯更快速的購併，並且發展新服務項目」高盛在購併歐艾斯的新聞稿中，如此說明。二○○○年之後，歐艾斯七年內併了五百家公司，高盛二○○五年入主後，光二○○六到二○○七兩年，歐艾斯就併了超過一百七十家公司。
不限於清潔服務 辦豪宅活動、翻譯都含在內
「我們的方法，就是把購併的公司併入整個集團的網路，讓他們能取得集團的資源，幫助他們成長，」約根解釋，服務業是因地制宜的行業，每個地方的做法不一樣，要刺激公司成長，除了不斷併新公司，還要靠內部的資源流通，幫助他們發展新事業，透過整合，他們可以提供更多服務，挑戰成為全球物業管理的龍頭。
超過三十次購併 大膽借殼上市
購併債券天王團隊 打造全球第三大資產管理帝國
「在物業管理這個領域裡，我們是前五名，」約根說。有許多巨型對手早已跨進了這一塊，像年營業額約三百多億美元（約合新台幣一兆元）的美商Johnson，以及從食品業起家、年營業額一百三十四億歐元（約合新台幣六千二百億元）的法商SODHEXO，每一家從自己專長的能源、食品或是保全服務切入。「跟其他家比，清潔服務也許並不特殊，但能提供多樣的服務，才是我們的特色，任何別人想外包的服務，我們都能包下來，」約根說，從辦豪宅活動，到幫醫院搬病人，甚至提供翻譯都是服務。
雖然有四十三萬五千名員工，歐艾斯總部卻只有一百多人，他們的運作方式十分分權，總部只靠定期派主管到各地觀察客戶的滿意狀況，和檢查各公司的財務報表，掌握各子公司的運作狀況。
約根解釋，歐艾斯的分權，方法是提供各公司資源和人脈，只要能找到幫助業績成長的新方法，各公司都能自己定義新的服務方式和內容，歐艾斯雖然有基本的標準作業流程，卻只是給各分公司參考。
分權管理有彈性 優良模式會導入各分公司
像香港機場，不只是做清潔工作，香港歐艾斯也會平行向其他地區的子公司引進更好的物流經營方式，因此他們就有機會再擴展業務到物流。對客戶來說，這不只方便管理，成本也能跟著降低。整合客戶手上的服務合約，歐艾斯的營收就能跟著倍數增加。當歐艾斯併入越多不同的公司，能提供的知識和服務也越多元。
在這種彈性的管理方式下，總部的責任，就是確認整家公司年年保持成長，「這是我每天的挑戰，」約根說。他的目標，是讓公司每年保持一五％到二○％的速度成長，「我們知道這個產業一定會整併，我們要在這股潮流裡，拉更多公司進來。」
整併全球的清潔和物業管理產業，再把改造後的新公司重新上市，賺取上市後的股價價差。改造完成後的可觀獲利，就是高盛和私募基金之所以願意投資上千億元，投資清潔服務的真正原因。
本篇文章摘自： 商業周刊第 1058 期
作者：林宏達
看好服務產業成長，約根辭去北歐航空總裁，轉任歐艾斯的執行長。
超過三十次購併 大膽借殼上市
購併債券天王團隊 打造全球第三大資產管理帝國
清潔服務產業看來毫不起眼，但在高盛眼中，這卻是現金流、獲利穩定的事業，還能靠整合，跨進新產業賺大錢的好生意。
「規模才是王道」，透過不斷購併，丹麥清潔公司歐艾斯（ISS）把沒人看好的清潔服務，變成連投資銀行高盛都搶著投資的大生意。
歐艾斯是全球最大的清潔公司，全球大型公司像諾基亞、奇異等，都是他們的客戶。在香港，香港機場也由他們負責；在新加坡，九成的醫院由他們清潔。一年多前，這家公司也進入台灣，台北最知名的豪宅信義之星，SOGO百貨和慈濟醫院，就是由他們負責清潔。
二○○六年，這家公司的營業額就高達五百五十八億丹麥克朗（約合新台幣三千四百八十億元），比同年台積電的營收還高。
看上歐艾斯的規模。二○○五年三月，高盛（Goldman Sachs）和另一家來自北歐的私募基金EQT，聯手用三十八億美元（約合新台幣一千一百九十億元），買下歐艾斯，因為看好歐艾斯的獲利潛力，他們出價每股四百七十丹麥克朗（約合新台幣二千九百元），比當日股價高出三成。
高盛看好歐艾斯，是因為這家公司的擴張潛力。他們原本只是一家丹麥的小型保全公司，剛開始，只想在晚班警衛下班後，客戶的公司上班前，提供清潔服務，沒想到靠著不斷購併和發展，最後清潔服務的規模比原本保全事業大得多。
一九九七年，這家公司只有約五萬名員工，營收一百四十億丹麥克朗，但到了二○○六年，十年內員工增加為四十三萬五千人，營收也增加近三倍，增為五百五十八億丹麥克朗。
一月二十二日，歐艾斯全球執行長約根（Jorgen Lindegaard）在台北進行一天旋風式的考察，這一天，在台北市八德路上的台灣歐艾斯辦公室裡接受《商業周刊》採訪，我們的話題是，他如何把全球清潔產業，變成高盛眼中的高成長行業。
開發高利潤市場 讓購併公司分享集團資源
約根曾任北歐航空的全球總裁及執行長，高盛二○○五年入主歐艾斯後，成為歐艾斯的執行長。他分析，歐艾斯靠跟各公司簽服務合約，按月收錢，因靠合約賺錢，歐艾斯的現金流和獲利非常穩定，唯一的問題是，這行成長緩慢，只要找到快速成長的方法，歐艾斯的獲利表現和股價都會變得十分亮眼。
歐艾斯的方法，是透過購併。「我們的購併分成兩種，第一種購併，稱為build-on（編按：指買下原有基礎，加以改造），主要是為了取得進入某些市場的管道；另一種則是策略性購併，這類購併，主要為了取得平台，」約根解釋。
從一九七六年開始，歐艾斯就不斷靠購併擴大市場規模。七○年代末期，他們先購併英國、巴西、比利時等國的清潔公司跨出丹麥，接著購併另一間美國公司Prudential Maintenance，進入美國市場。
當時全世界清潔業都面臨價格競爭的壓力，歐艾斯卻一面開發利潤更好的利基市場，像飛機清潔、醫院清潔等，一面購併其他獲利更好的小對手。一九八九年，歐艾斯併入了英國清潔公司Mediclean，就因此拿到英國健保醫院（National Health Service）的清潔合約，光是一年的合約就價值三億八千萬英鎊（約合新台幣二百三十億元）。
高盛入主後，購併更加速進行。「我們買下這家公司，就是要幫助歐艾斯更快速的購併，並且發展新服務項目」高盛在購併歐艾斯的新聞稿中，如此說明。二○○○年之後，歐艾斯七年內併了五百家公司，高盛二○○五年入主後，光二○○六到二○○七兩年，歐艾斯就併了超過一百七十家公司。
不限於清潔服務 辦豪宅活動、翻譯都含在內
「我們的方法，就是把購併的公司併入整個集團的網路，讓他們能取得集團的資源，幫助他們成長，」約根解釋，服務業是因地制宜的行業，每個地方的做法不一樣，要刺激公司成長，除了不斷併新公司，還要靠內部的資源流通，幫助他們發展新事業，透過整合，他們可以提供更多服務，挑戰成為全球物業管理的龍頭。
超過三十次購併 大膽借殼上市
購併債券天王團隊 打造全球第三大資產管理帝國
「在物業管理這個領域裡，我們是前五名，」約根說。有許多巨型對手早已跨進了這一塊，像年營業額約三百多億美元（約合新台幣一兆元）的美商Johnson，以及從食品業起家、年營業額一百三十四億歐元（約合新台幣六千二百億元）的法商SODHEXO，每一家從自己專長的能源、食品或是保全服務切入。「跟其他家比，清潔服務也許並不特殊，但能提供多樣的服務，才是我們的特色，任何別人想外包的服務，我們都能包下來，」約根說，從辦豪宅活動，到幫醫院搬病人，甚至提供翻譯都是服務。
雖然有四十三萬五千名員工，歐艾斯總部卻只有一百多人，他們的運作方式十分分權，總部只靠定期派主管到各地觀察客戶的滿意狀況，和檢查各公司的財務報表，掌握各子公司的運作狀況。
約根解釋，歐艾斯的分權，方法是提供各公司資源和人脈，只要能找到幫助業績成長的新方法，各公司都能自己定義新的服務方式和內容，歐艾斯雖然有基本的標準作業流程，卻只是給各分公司參考。
分權管理有彈性 優良模式會導入各分公司
像香港機場，不只是做清潔工作，香港歐艾斯也會平行向其他地區的子公司引進更好的物流經營方式，因此他們就有機會再擴展業務到物流。對客戶來說，這不只方便管理，成本也能跟著降低。整合客戶手上的服務合約，歐艾斯的營收就能跟著倍數增加。當歐艾斯併入越多不同的公司，能提供的知識和服務也越多元。
在這種彈性的管理方式下，總部的責任，就是確認整家公司年年保持成長，「這是我每天的挑戰，」約根說。他的目標，是讓公司每年保持一五％到二○％的速度成長，「我們知道這個產業一定會整併，我們要在這股潮流裡，拉更多公司進來。」
整併全球的清潔和物業管理產業，再把改造後的新公司重新上市，賺取上市後的股價價差。改造完成後的可觀獲利，就是高盛和私募基金之所以願意投資上千億元，投資清潔服務的真正原因。
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