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郭台銘繼打造鴻海帝國後最難課題
本篇文章摘自： 商業周刊第 1057 期
作者：胡釗維、曾如瑩
4月1日後只回答是非題的郭台銘，必須培養出有能力寫申論題的接班人。
兩個五年級黑馬 接下鴻海旗艦軍旗
郭台銘在匈牙利 找到交棒最後拼圖
鴻海十二位接班人候選名單公布後，誰是郭台銘接班人將成為未來發燒議題，但回答這個問題之前，恐怕必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎？」
誰會是鴻海集團董事長郭台銘的接班人？這個問題，自二○○一年鴻海尾牙，郭台銘拋出「二○○八將會交出棒子」後，已經在國內電子業發燒七年，直到今年鴻海尾牙，郭台銘宣布鴻海接班階段將從第一階段聯邦制，轉到第二階段邦聯制，再下放權力給事業群，讓旗下十二個總經理成為接班熱門人選。
攤開鴻海現有十二位總經理名單，可以分成三派。第一派，包括網路連接產品事業群兩位總經理游象富、盧松青，以及消費性電子產品事業群總經理戴正吳，與精密模具事業群總經理徐牧基，這四人全是與郭台銘有超過二十年創業革命情感的老臣。
第二派，則是自二○○一年郭台銘拋出「退休說」後陸續冒出頭的新秀，包括顯像產品事業群總經理蔣浩良、機電整合組件產品事業群總經理鍾依文，以及資訊系統整合與服務產品事業群總經理簡宜彬，三人在鴻海的年資都在十年上下，論資歷雖尚淺，卻是見證鴻海如今兆元帝國的菁英部隊。
老臣、新秀誰有希望？ 開出接班人三大條件
有別於老臣，新秀則是讓鴻海這幾年快速成長的關鍵，曾在蘋果電腦（Apple）服務達十六年的蔣浩良，是鴻海與蘋果電腦中間的最佳代言人；鍾依文過去曾經長期派駐美國，是郭台成被郭台銘派去美國歷練時，輔佐郭台成的重要幹將，鴻準這幾年的亮眼成績單，鍾依文可在功勞簿上記上一筆；簡宜彬則是貫徹郭台銘eCMMS（快速模組製造服務）經營模式的執行者。他們的共同特色在於：年輕，且相較於老臣更具有國際運作的經驗。
第三派，則屬於空降部隊。包括機光電產品事業群總經理黃震智和劉燈桂、網路系統整合事業群兩位總經理李光陸與呂芳銘，以及最新加入的「第三位」網路連接產品事業群總經理程天縱五人。當中，前四位是因「帶槍投靠」鴻海而出線，而程天縱則是郭台銘多年好友，由德州儀器（TI）亞洲區總裁轉任的新生力軍。
表面上來看，十二位總經理是個個有機會，不過，若以郭台銘所開出的接班人條件：「一、年齡限制在五十歲以下；二、有能力經營一個三千億元營業額單位，且要每年成長三○％並能賺錢；三、要有國際運作的經驗」來檢示，則十二位總經理中，唯一能同時具備三項接班人條件者，有趣的是，唯有簡宜彬一人。
簡宜彬於去年六月進入鴻海董事會，才四十一歲的他，成為鴻海董事有史以來最年輕者，並且，他手握有鴻海最大營收事業群，年營收就超過三千億元，也是十二大將中營業額最大的部門，甚至與四位老臣合計掌管的營收相當。
郭台銘準備交棒了？ 短期內可能只是退居幕後
只是，這真意味著簡宜彬確定會成為郭台銘的接班人？回答這個問題之前，其實必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎？」
事實上，這個問題的答案，從郭台銘在今年尾牙所說，「二○○八是我退而不休的一年。」已可見端倪，儘管他聲稱，「四月一日以後，我只回答是非題，選擇題不能送到我這邊，」要從過去的立功轉向立言，然而，台大國際企業系教授李吉仁的觀察是，短期內他不會放手，只是隱身幕後，為兌現他七年前所開出的支票。
原因有三。第一，每年的鴻海尾牙，一向是觀察鴻海幹部地位起伏的時機，然而，三年前鴻海總經理的名單不過九位，至今年，竟增加為十二位，權力不見集中，反而更分散，甚至如網路連接產品事業群還同時出現三位總經理，如此現象雖然和鴻海這幾年營收快速成長與積極購併有關，但很顯然的，郭台銘尚未找出一位足以服眾的接班人。
第二，按照邏輯，一位接班人理應面面俱到，但在鴻海，所有總經理仍「堅守崗位」，十二位總經理當中，任何一位所負責的事業單位全比照以往。即使去年郭台銘胞弟郭台成病逝，遺缺仍是由新秀鍾依文冒出頭，而非既有的其他事業群總經理接手。
對此，花旗環球證券亞洲公司科技研究部首席分析師楊應超即指出，鴻海各事業群都盡其所能保密防諜，因此，每次到尾牙前一天要向郭台銘進行年度業績報告時，經常可以見到一個事業群在報告，其他事業群全認真抄筆記的情況，因為這可能是唯一「真正」瞭解接班人對手的場合，楊應超表示，在這種體系培養出的大將，競爭性很強，卻恐失接班人全面性的大將之風。
第三個原因，其實從郭台銘所提出，未來鴻海可能的四個走向可見端倪。按照郭台銘的說法，當鴻海集團營收超過新台幣三兆元時，鴻海將會進入交棒的第三階段，做法包括：一、拆成幾個集團；二、按照技術切割為多家獨立公司；三、自外部聘請；四、內部培養接班人。
顯然的，自內部培養接班人不過是當中的一個選項，而這也意味著，對於退而不休的郭台銘而言，現階段開始才真正進入思考交棒的時機點。
當中的第三點──自外部聘請，是普遍認為可能性最小的選項，台積電董事長張忠謀過去在談企業接班制度時，曾說：「這是每個公司都有的option（選擇權），但絕對不會是最好的option。」主要因為文化差異，外來執行長常會面臨夭折的命運，如惠普的菲奧莉娜（Carly Fiorina）。
再看第四個選項──內部培養接班人，與郭台銘熟識多年的麥實創投公司董事長方國健認為，內部培養接班人必須面對兩個問題：威望建立，不只是會競爭還要會協調。方國健指出，「我不太相信像郭台銘一樣的總舵手會出現，」假設鴻海新一代領導人的特質和郭台銘不同，則最大難度在要能塑立和他一樣的威望，若是特質太相似，又得碰上你怎麼做都無法超越強人的窘境。
事實上，為了培養內部接班人的全觀視野與團隊作戰能力，這幾年郭台銘精心安排，讓橫向聯繫的委員會，幫助較擅長縱向聯繫的事業群總經理。目前的鴻海，除了事業群外，還設有二十三個委員會，如技術委員會的任務就是統整各部門新技術，並提出發展建議，去年起，郭台銘並要求各事業群總經理必須兼任二十三個委員會委員，走出自己部門，看看其他人在做什麼。
郭台銘試圖靠著委員會制度，來打破鴻海這個龐大組織必然會出現的隔閡管理模式，藉此打破老臣、新秀與空降經理人存在的壁壘分明與文化上的「排他性」。
只是，縱使郭台銘想靠制度來解決問題，但畢竟鴻海帝國實在太過龐大，若是萬一哪一派不服氣，沒有共主協調，極容易出亂子，弄不好就會像戴爾電腦（Dell）一樣老驥伏櫪，麥克．戴爾（Michael Dell）再回鍋擔任執行長，而郭台銘也說，這是他最不希望看到的情形。
究竟能否超越強人？ 邦聯模式可舒緩接班問題
若屆時郭台銘仍無法自內部選出一位足以服眾的接班人，則進入第三階段後的鴻海，最可能走向他口中，拆成幾個集團或按照技術切割為多家獨立公司這兩種模式，若果真如此，輔仁大學金融所暨貿金系教授葉銀華認為，郭台銘正在創造一個台灣企業的新接班模式。
過去兩年，台灣龍頭企業紛紛找尋不同的接班模式，台塑是以七人小組為中心採共議制，台積電則偏向美國制度，建立專業經理人接班模式，而鴻海條件和兩者都不相同。
葉銀華認為，台積電從創立開始就是經營權和所有權分開；台塑的七人接班小組成員包含家族和老臣，但老臣終會離去，最後仍然是交給王家第二代。反觀鴻海，是由郭台銘一手打造，且身兼總經理和董事長，加上第二代目前並無接班打算，因此無法循台塑或台積電的接班模式進行。
葉銀華表示，目前十二位不同背景的大將能相安無事，主要因為有郭台銘這個共主存在，他說，「會進來的人不是『怕郭』就是『崇郭』，」假設郭台銘真的放手，誰有能力做協調？強人之後，很難再有強人。因此，他認為，未來鴻海可能仿效歐洲百年家族企業，主要股權集中在家族手中，只單純看專業經理人的績效，葉銀華甚至認為，假設現階段邦聯制做得好，找不找接班人不是問題。
「但左右邦聯制成功與否的關鍵在於，『權』的分配是否妥當，」葉銀華指出，首先是股權，最重要就是股權是否緊抓在郭家人手中；另一個權就看郭台銘如何放權。他表示，雖然鴻海各事業群在名義上都將擁有包括人事、技術開發、業務、製造與部分財務的權力，但若郭台銘仍忍不住插手建議，則仍難培養出獨當一面的接班人。
若從郭台銘開出的各種接班條件說來看，還真不下於美國富豪川普（Donald Trump）的「尋找接班人計畫」，但究竟誰才是強人之後真正的正主？或是鴻海始終無法抽離郭台銘的強人影子，這將是郭台銘在一手打造成功鴻海帝國後，留給自己最難的一道課題。
本篇文章摘自： 商業周刊第 1057 期
作者：胡釗維、曾如瑩
4月1日後只回答是非題的郭台銘，必須培養出有能力寫申論題的接班人。
兩個五年級黑馬 接下鴻海旗艦軍旗
郭台銘在匈牙利 找到交棒最後拼圖
鴻海十二位接班人候選名單公布後，誰是郭台銘接班人將成為未來發燒議題，但回答這個問題之前，恐怕必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎？」
誰會是鴻海集團董事長郭台銘的接班人？這個問題，自二○○一年鴻海尾牙，郭台銘拋出「二○○八將會交出棒子」後，已經在國內電子業發燒七年，直到今年鴻海尾牙，郭台銘宣布鴻海接班階段將從第一階段聯邦制，轉到第二階段邦聯制，再下放權力給事業群，讓旗下十二個總經理成為接班熱門人選。
攤開鴻海現有十二位總經理名單，可以分成三派。第一派，包括網路連接產品事業群兩位總經理游象富、盧松青，以及消費性電子產品事業群總經理戴正吳，與精密模具事業群總經理徐牧基，這四人全是與郭台銘有超過二十年創業革命情感的老臣。
第二派，則是自二○○一年郭台銘拋出「退休說」後陸續冒出頭的新秀，包括顯像產品事業群總經理蔣浩良、機電整合組件產品事業群總經理鍾依文，以及資訊系統整合與服務產品事業群總經理簡宜彬，三人在鴻海的年資都在十年上下，論資歷雖尚淺，卻是見證鴻海如今兆元帝國的菁英部隊。
老臣、新秀誰有希望？ 開出接班人三大條件
有別於老臣，新秀則是讓鴻海這幾年快速成長的關鍵，曾在蘋果電腦（Apple）服務達十六年的蔣浩良，是鴻海與蘋果電腦中間的最佳代言人；鍾依文過去曾經長期派駐美國，是郭台成被郭台銘派去美國歷練時，輔佐郭台成的重要幹將，鴻準這幾年的亮眼成績單，鍾依文可在功勞簿上記上一筆；簡宜彬則是貫徹郭台銘eCMMS（快速模組製造服務）經營模式的執行者。他們的共同特色在於：年輕，且相較於老臣更具有國際運作的經驗。
第三派，則屬於空降部隊。包括機光電產品事業群總經理黃震智和劉燈桂、網路系統整合事業群兩位總經理李光陸與呂芳銘，以及最新加入的「第三位」網路連接產品事業群總經理程天縱五人。當中，前四位是因「帶槍投靠」鴻海而出線，而程天縱則是郭台銘多年好友，由德州儀器（TI）亞洲區總裁轉任的新生力軍。
表面上來看，十二位總經理是個個有機會，不過，若以郭台銘所開出的接班人條件：「一、年齡限制在五十歲以下；二、有能力經營一個三千億元營業額單位，且要每年成長三○％並能賺錢；三、要有國際運作的經驗」來檢示，則十二位總經理中，唯一能同時具備三項接班人條件者，有趣的是，唯有簡宜彬一人。
簡宜彬於去年六月進入鴻海董事會，才四十一歲的他，成為鴻海董事有史以來最年輕者，並且，他手握有鴻海最大營收事業群，年營收就超過三千億元，也是十二大將中營業額最大的部門，甚至與四位老臣合計掌管的營收相當。
郭台銘準備交棒了？ 短期內可能只是退居幕後
只是，這真意味著簡宜彬確定會成為郭台銘的接班人？回答這個問題之前，其實必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎？」
事實上，這個問題的答案，從郭台銘在今年尾牙所說，「二○○八是我退而不休的一年。」已可見端倪，儘管他聲稱，「四月一日以後，我只回答是非題，選擇題不能送到我這邊，」要從過去的立功轉向立言，然而，台大國際企業系教授李吉仁的觀察是，短期內他不會放手，只是隱身幕後，為兌現他七年前所開出的支票。
原因有三。第一，每年的鴻海尾牙，一向是觀察鴻海幹部地位起伏的時機，然而，三年前鴻海總經理的名單不過九位，至今年，竟增加為十二位，權力不見集中，反而更分散，甚至如網路連接產品事業群還同時出現三位總經理，如此現象雖然和鴻海這幾年營收快速成長與積極購併有關，但很顯然的，郭台銘尚未找出一位足以服眾的接班人。
第二，按照邏輯，一位接班人理應面面俱到，但在鴻海，所有總經理仍「堅守崗位」，十二位總經理當中，任何一位所負責的事業單位全比照以往。即使去年郭台銘胞弟郭台成病逝，遺缺仍是由新秀鍾依文冒出頭，而非既有的其他事業群總經理接手。
對此，花旗環球證券亞洲公司科技研究部首席分析師楊應超即指出，鴻海各事業群都盡其所能保密防諜，因此，每次到尾牙前一天要向郭台銘進行年度業績報告時，經常可以見到一個事業群在報告，其他事業群全認真抄筆記的情況，因為這可能是唯一「真正」瞭解接班人對手的場合，楊應超表示，在這種體系培養出的大將，競爭性很強，卻恐失接班人全面性的大將之風。
第三個原因，其實從郭台銘所提出，未來鴻海可能的四個走向可見端倪。按照郭台銘的說法，當鴻海集團營收超過新台幣三兆元時，鴻海將會進入交棒的第三階段，做法包括：一、拆成幾個集團；二、按照技術切割為多家獨立公司；三、自外部聘請；四、內部培養接班人。
顯然的，自內部培養接班人不過是當中的一個選項，而這也意味著，對於退而不休的郭台銘而言，現階段開始才真正進入思考交棒的時機點。
當中的第三點──自外部聘請，是普遍認為可能性最小的選項，台積電董事長張忠謀過去在談企業接班制度時，曾說：「這是每個公司都有的option（選擇權），但絕對不會是最好的option。」主要因為文化差異，外來執行長常會面臨夭折的命運，如惠普的菲奧莉娜（Carly Fiorina）。
再看第四個選項──內部培養接班人，與郭台銘熟識多年的麥實創投公司董事長方國健認為，內部培養接班人必須面對兩個問題：威望建立，不只是會競爭還要會協調。方國健指出，「我不太相信像郭台銘一樣的總舵手會出現，」假設鴻海新一代領導人的特質和郭台銘不同，則最大難度在要能塑立和他一樣的威望，若是特質太相似，又得碰上你怎麼做都無法超越強人的窘境。
事實上，為了培養內部接班人的全觀視野與團隊作戰能力，這幾年郭台銘精心安排，讓橫向聯繫的委員會，幫助較擅長縱向聯繫的事業群總經理。目前的鴻海，除了事業群外，還設有二十三個委員會，如技術委員會的任務就是統整各部門新技術，並提出發展建議，去年起，郭台銘並要求各事業群總經理必須兼任二十三個委員會委員，走出自己部門，看看其他人在做什麼。
郭台銘試圖靠著委員會制度，來打破鴻海這個龐大組織必然會出現的隔閡管理模式，藉此打破老臣、新秀與空降經理人存在的壁壘分明與文化上的「排他性」。
只是，縱使郭台銘想靠制度來解決問題，但畢竟鴻海帝國實在太過龐大，若是萬一哪一派不服氣，沒有共主協調，極容易出亂子，弄不好就會像戴爾電腦（Dell）一樣老驥伏櫪，麥克．戴爾（Michael Dell）再回鍋擔任執行長，而郭台銘也說，這是他最不希望看到的情形。
究竟能否超越強人？ 邦聯模式可舒緩接班問題
若屆時郭台銘仍無法自內部選出一位足以服眾的接班人，則進入第三階段後的鴻海，最可能走向他口中，拆成幾個集團或按照技術切割為多家獨立公司這兩種模式，若果真如此，輔仁大學金融所暨貿金系教授葉銀華認為，郭台銘正在創造一個台灣企業的新接班模式。
過去兩年，台灣龍頭企業紛紛找尋不同的接班模式，台塑是以七人小組為中心採共議制，台積電則偏向美國制度，建立專業經理人接班模式，而鴻海條件和兩者都不相同。
葉銀華認為，台積電從創立開始就是經營權和所有權分開；台塑的七人接班小組成員包含家族和老臣，但老臣終會離去，最後仍然是交給王家第二代。反觀鴻海，是由郭台銘一手打造，且身兼總經理和董事長，加上第二代目前並無接班打算，因此無法循台塑或台積電的接班模式進行。
葉銀華表示，目前十二位不同背景的大將能相安無事，主要因為有郭台銘這個共主存在，他說，「會進來的人不是『怕郭』就是『崇郭』，」假設郭台銘真的放手，誰有能力做協調？強人之後，很難再有強人。因此，他認為，未來鴻海可能仿效歐洲百年家族企業，主要股權集中在家族手中，只單純看專業經理人的績效，葉銀華甚至認為，假設現階段邦聯制做得好，找不找接班人不是問題。
「但左右邦聯制成功與否的關鍵在於，『權』的分配是否妥當，」葉銀華指出，首先是股權，最重要就是股權是否緊抓在郭家人手中；另一個權就看郭台銘如何放權。他表示，雖然鴻海各事業群在名義上都將擁有包括人事、技術開發、業務、製造與部分財務的權力，但若郭台銘仍忍不住插手建議，則仍難培養出獨當一面的接班人。
若從郭台銘開出的各種接班條件說來看，還真不下於美國富豪川普（Donald Trump）的「尋找接班人計畫」，但究竟誰才是強人之後真正的正主？或是鴻海始終無法抽離郭台銘的強人影子，這將是郭台銘在一手打造成功鴻海帝國後，留給自己最難的一道課題。
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